酒类电商的竞争，从线上已经杀到线下，最重要的就是控制或者联合线下的传统酒类连锁企业。比如，歌德盈香并购了也买酒和酒老板，以资本之力将二者整合，在华东地区形成优势；也有购酒网和1919宣布合并，双方整合各自优势，实现线上线下分工；还有的电商采取自建线下店或与线下店联合的方式，如品尚红酒网自建和整合线下店......
不管采用何种方法，酒类电商希望迅速整合实体店，而实体店似乎也希望通过电商导入流量。
然而，这种线上线下的整合也存在弊端。一位知名的南方酒类连锁酒商道出他与一家酒类电商合作的不愉快：
教训一：线上线下畅销产品重合度极低
当时因为看到了该酒类电商宏大商业构想，这家连锁酒商主动找上门寻求合作。但是当电商拿出线上畅销的前100款产品时，连锁酒商傻了眼。双方重合的产品仅仅为5%左右。除了一些全国性品牌，酒类电商畅销产品大多是一些定制、特价产品。针对这些产品单独进货又怕不适应当地市场需求，形成积压。因此双方一开始就埋下了分手的诱因。
教训二：电商急于绕过总代理发展直控门店
由于电商希望火速掌控线下实体店，所以急于绕过总代理发展线下门店，引发连锁店企业负责人不满。
连锁酒企负责人在缴纳加盟费后，成为该省O2O模式总代理，双方在当地召开了盛大发布会，会议上，连锁酒商邀请了自己各地加盟商、分销商200余人参加。会议第二天，酒类电商业务人员就开始拜访参会分销商和加盟商，这种作法使得该连锁酒企业立即叫停合作，并停止在O2O平台导入自己的加盟商。
教训三：线上需要更多直控门店，线下连锁希望独家代理
一些酒类电商需要在一个区域迅速扩张O2O的线下门店，往往寻找当地连锁店合作。而当地的连锁酒商也有自己的诉求，希望独家代理。
如果要扩张合作单店，也应该有经过连锁酒商去开发，而不能由电商直接开发。上述那家电商与该省连锁酒商合作以后，又与其他几家连锁酒商接洽，因此引起了连锁酒商的不快。该老板认为，自己为该电商O2O品牌导入当地做了大量前置投入，包括树立广告大牌，将自己所有的送货车打上电商O2O的LOGO，并更换了一些店招。此外，为了树立线下单店的信心，该连锁企业还动员团购客户通过O2O平台下单订酒，有了实实在在的订单，一时间在圈内引发热议，才吸引实体店老板的兴趣。但是，双方合作时间不长，就因为电商用情不专而告吹。
针对这个问题，一九在线董事长黄文雄指出：酒类电商单独去自建线下端是不现实的。过去传统思路是电商从上游供应链-营销-物流配送都自己做完。实际上，酒类行业具有地域性和即时性消费的特点，做到这一点需要天量资源。
只有京东这种综合类的电商有这个能力自建物流仓储，其他的垂直电商是没有这个能力去构筑这个板块的，最好的办法是整合资源。在不增加线下店投入的情况，增加利润。
这需要从一个区域一个区域精耕，而非全国撒网。这里面利益分配也很重要，如果要让线下店完成配送，分利要合理。此外，还要平衡好消费者等待时间和配送费用，日常畅销酒可以快速一点，以就近配送为主，而不常用的酒款，应该还是坚持总仓快递模式。
美国胡纳斯酒业创始人奥古斯丁•胡纳斯(Agustin Huneeus) 指出：“在美国，也有线上电商业务，但在美国、英国，有一个与中国很不一样的地方是，几乎所有的线上生意都是基于线下商店的。类似于英国的BBR，他们虽然线上业务做得很好，但前提是他们已经营了200年的线下商店。我们在英美没发现有像中国的一些只在线上售酒的平台。 ” 也就是说，国外的O2O更多是发源于线下传统酒商，而非是电商从高空到地面的整合。
WBO认为，这个案例也并非证明线上整合线下没有机会。只是给行业一个警示，线上线下合作应该是趋势，但是双方的合作一定要明晰责任，相互信任，更不应该一开始就挖合作伙伴墙角，才不会留下隐患。
