“如果说2000年新天发起的红酒普及风暴是为了企业自身消化大量的原酒库存的需要，我不反对，但失败是必然。因为那时的市场发展阶段根本不支持这种战略，何况，今天只是把它当成战术。”王德惠说。
企业的战略必须顺势
王德惠表示，小米手机成功的重要原因是顺应了这个时代。在恰当的时间做了恰当的事情。未来小米的手机会怎样，很难说，但至少我认为不应该是小米的重点。手机只是让小米“登堂入室”的钥匙。
王德惠继续说，葡萄酒是盛世文化的产物，是高品质生活的代表，这一点和白酒是完全不同的。不要说在法国等国家，葡萄酒很普遍，那是因为人家国家发达。何况，从全世界来看，葡萄酒的生产和消费都是极不平衡的，基本上15个左右的国家生产量能占到全世界的90%；20个国家的消费量占了全球的80%以上。你说，平衡吗？而这些国家，除了历史的传承，无一例外，经济是支撑的基础。你一年喝了一次葡萄酒不代表什么。葡萄酒本就不是孤立的产业，更不是孤立的消费品。
2014年全年全国居民人均可支配收入20167元，比上年增长10.1%，扣除价格因素，实际增长8.0%。上海、北京、浙江、江苏、福建、广东、天津、山东这8个地方的城镇居民人均可支配收入超过了全国平均水平。2014年中国人均收入世界排名94位，7476美元。虽然排名不高，但中国的收入增长速度是8%，快于经济增长；农村居民人均可支配收入实际增长9.2%，快于城镇居民收入增长。从世界范围来看增长速度也是非常快的。
总体来讲，上述8个地区整体经济生活明显提高，而且，加在一起差不多有4.5亿人口。到2020年，预计人均超过12000美元，步入中等收入国家行列。那时，即便你会看到依然有部分贫困家庭，但总体而言，我们的中等收入人群必将达到至少4-6亿人群。这个数字，可以产生多大的消费能力？即便有人说，收入虽然提高了，但开销也增大了，但我们依然会相信，这种经济只要保持稳定，消费能力绝对是世界第一。
70、80、90后人群加在一起大约有6.5亿。80、90后人群加在一起大约有4个多亿。这个人群是未来的主流消费群体。他们的生活观念、生活习惯和以往大大不同。以往喝白酒的文化土壤已经发生了质的变化。不是白酒不行了，而是葡萄酒的大品类价值开始真正形成了。这个人群知道在什么场合要喝什么酒，应该怎么喝酒，要花多少钱喝酒。而且，不要忽视的是，中国已经是国际化的市场，特别是大城市的生活，各个方面和国际化基本是接轨的。
以往偏僻的地区由于交通和信息不发达，导致落后。然而现在，由于互联网的影响，这种信息的不对称基本不存在了，交通也在快速改变。中国的高速路、高铁的建设如火如荼，基本上可以说，2020年前后，只要不是特别偏僻难搞的地方，高速与高铁基本都会相连，你说，还有什么在阻碍发展？
另外，我们对健康的认识已经不同以往。生活水平日益提高，人们也日益注重健康，注重生活质量。社会也在限制，例如现在的酒驾，不仅减少了很多车祸的发生，也的确让很多人找到了一个极好的理由，慢慢就会改变习惯。这些，都是生活观念的转变。观念转变，就会逐渐改变生活习惯，就会形成新的社会风气。
弯道超车机会
威龙在1999年销售额突破三个亿，成为当时综合实力第四名的葡萄酒企业。其实从小几千万做到3个亿，也只不过不到3年的时间。看似是威龙产品的成功，实质是威龙战略的成功，在恰当的市场阶段做对了事情。那时威龙的主流产品是是甜型酒。因为为威龙清楚地知道，中国消费者还没有把什么是葡萄酒弄清楚，强推干型酒，前有张裕，后有长城，中间有王朝，都是知名的企业，威龙这样去比拼，肯定没有机会。
按照中国消费者的口感，必须先把甜酒喝好，而且还要品牌化运作。于是，威龙深入研究并进行产品开发，并开创了中国大卖场模式，最后成功了。而那时那么多的二线品牌，例如通化、丰收、民权等老企业，都没有在市场的关键节点上抓住机遇。我们不能批评小企业，而这些二线品牌，有一定的资金实力，生产也有保证，质量也都说得过去，市场基础也有。其中的关键便是没有把握战略时机，或者说在战略上迷失的。
市场的资源不会平均分配给每个企业。作为非功能性、非高科技含量的商品，葡萄酒最重要的在于产地、品牌和渠道，这是壁垒。如果没有产业转折点，领先者的所有资源都在强化它的竞争优势。一旦产业进入转折点，“规模优势”就有可能变成规模包袱。而在产业的每个转折点，领先者被淘汰的概率都是最大的。
机会来了，谁来普及？
张裕、长城、威龙等这样的大企业最应该、也最有条件做这件事。但我认为不大可能。‘大企业病’导致他们承担不了这样的职责。时势造英雄往往都是弱小的一方发起了市场冲击。大企业更愿意维护眼前的市场局势，不是船大不好调头，而是大企业往往不想掉头、不敢掉头、甚至不能掉头。
大企业很难创新，小企业必须创新。大企业非常关注消费趋势，却缺乏创新的勇气，面对来自消费者的很多未来的需求，往往不知如何决策，重新定义产品，担心失去现有的市场。例如为什么是小米而不是诺基亚？是乐视而不是康佳？这些产品在形式上并没有太多的颠覆性，但是却在消费者的体验细节上有很多创新。
但太小的企业显然又缺乏基础。没有良好上游资源的企业，显然存在着巨大的隐患；没有一定的市场基础，显然入市的速度会受到限制；没有一定的品牌效应背书，显然存在着信任的问题；没有一定的产品开发能力，显然不能捕获消费者；没有一定的资金实力，显然后劲可能不足。
但上述这些条件又不是绝对的。其中最关键的还是企业领导者的有没有这个心态，怎么认识这个问题。有时，在一个并不真正成熟的市场，什么都会发生。
普及不是低价
首先要明确，普及是一种战略行为，不是战术行为。普及的含义一定要让很多大众能够接受。一方面，你的品质一定要不错；另一方面，你的价格要具有竞争力，不能高了；第三方面，必须要经过精心的策划。
从生产形态上看，产品有两大类：快餐酒和酒庄酒。都有机会做普及。而最重要的是要符合消费逻辑。消费的逻辑是什么？消费者不想花冤枉钱，但也不想花便宜的价格来购买平庸的商品。消费的逻辑是“便宜没好货，好货不便宜”。
所以，你的核心竞争力其实不是价格，而是“性能价格比”。但价格又不能太高，必须要能够被“买得起”。而品牌化的作用在于“买得放心”，买得有理由。
纯粹的低价，在消费的逻辑中是不能见光的。赤裸的产品会让购买者找不到更好的购买理由。
颠覆的思维或许更好
颠覆将是这个时代的常态。工业时代强调“功能”与“管理”，是以体系促销售。今天强调“单品”，是以单品带动体系。小企业和大企业的竞争，要做不对称战争，抓住大企业业务上的盲区，做减法，单品突破，最终逆袭。颠覆者之所以能够颠覆，不是因为他抢占了大企业的利基市场，而是做了大企业根本看不上的鸡肋市场。与其是分蛋糕，不如去吃一块没有人吃的蛋糕。
最后提醒一下，要想发动普及风暴，必须要具有“专业的通俗化思想”，要有品牌意识，要玩热点概念，搞主流文化，但又不能规规矩矩做，就像做一个美丽的女人，太过淑女与端庄，可能不会最受欢迎。甚至可以说，做普及风暴，需要那么一点点的“邪恶”。
