经销商往往在新品运作失败之后，才承认自己在选品策略上疏忽大意，甚至有的经销商还会将一切责任推给厂家，要么说产品包装质量缺乏竞争力，要么说厂家政策支持比不上竞争对手，其实，这些问题都是经销商在选品阶段需要分析和解决的。经销商选品时有三个常见的误区：评判标准过于单一，导致顾此失彼；强调个人喜好，过于迷信自己的直觉；重义气讲人情，冲动之下盲目选品。在这种情况下，经销商选择产品的同时就无形中增加了运作风险，结果成与败就真的要靠运气了。
所以，经销商必须做出改变，抛弃以往单纯凭感觉选品的方式，导入系统、科学的选品理念和方法来指导选品实践。那么，评判一款产品好与坏的标准到底是什么？简单来说，可以归结为四点：
第一：符合品类发展趋势，具有良好的成长性；
第二：与公司现有资源、能力、产品形成互补；
第三：富有竞争力的企业、品牌、产品、价格；
第四：厂家拥有良好的营销理念、业务模式、市场支持和团队执行力。
从产品的角度看，达到以上四个标准就能够具备很强的市场竞争力，但要想提升产品在区域市场的成活率，还需要结合市场环境及经销商自身的不同特点进行系统分析。一般我们可以采取“四维法“，即按照由外到内、由表及里的步骤，来提升选品的策略性和有效性。
一、由外到内，实现品类占位与资源匹配
选择一款产品就是选择了一个品类甚至一个行业，既要向外着眼大环境，又要向内客观审视经销商自身。
A、着眼外部大环境。一款产品的市场潜力很大程度上市由所属品类的消费热度决定的，在选品时尤其要关注品类发展的大环境。
看趋势。新品是否符合品类未来发展的方向？是否与消费升级及个性化趋势相吻合？以饮料行业为例，从80年代至今热销的主流品类更迭不断，从传统的碳酸饮料、瓶装水、茶饮料，到现在流行的植物蛋白饮料、功能饮料，大致上朝着健康化、功能化的方向发展，那么，饮料经销商在选品时就应该迎合这种趋势。
看规模，看成长性。经销商能否搭上市场增长的快车？以三片罐装植物饮料市场为例，年复合增长率30%以上，在这种大背景下，经销商运作该类产品的成功率就有了一定的保障。
看竞争态势。产品的竞争环境、竞争格局、参与品牌以及激烈程度如何？不同的竞争态势会形成不同的市场类型，而不同的市场类型又有不同的选品方向：散点市场，经销商要找有实力的大企业；块状同质化市场经销商要找大品牌；团状异质化市场则最适合找黑马。
看产品所处品类在其他市场和渠道中的表现。经销商在抓住流行趋势的同时，还要从趋势的源头判断产品未来在区域及渠道扩张的方向，比如从沿海到内地、从区域到全国、从网络到线下，从商超到流通等等，这样经销商能更容易洞悉到商机。
B、客观审视经销商自身。经销商拥有自己的资源、能力和产品，导入新产品之后能否进行完美的匹配，进而形成互补就显得至关重要了。
匹配度。经销商的渠道构成、终端掌控力、运作模式、资金、团队、执行力等是否达到运作新品的要求？如果二者相匹配，那么新品就能顺利地切入市场，即使不匹配，如果经销商通过短期的努力能否达到运作新品的标准，那么接手之后同样可以获得比较好的市场效果。当然，经销商不要勉强自己去接暂时难以企及的新品，避免最终因达不到厂家要求而不欢而散。
价值。引入的新品是否对经销商上销量、建渠道、增利润、摊费用、炼队伍有所助益？经销商选择新品一定是有所图的，关键是清楚自己最需要什么，新品又能否实现自己的目的。比如，某经销商整体销量很高，毛利却只有9个点，而一款利润型新品能贡献15个点的毛利，那么这款新品就是对该经销商有价值的。
互补性。新品与经销商现有代理产品在销量、利润、渠道上的关系是互补还是冲突？为了降低产品间的内耗，经销商在选择新品时，应当采取差异化的策略，尤其不能选择同渠道同类型的竞品，否则出现冲突以及厂家的压力之下，经销商依然要进行“二选一”的抉择。
总体而言，经销商选品要综合考量外部市场环境与公司内部情况。当然，满足以上的条件的新品凤毛麟角，因此建议经销商尽量从本地市场出发，将匹配度与互补性作为第一考量因素，之后再考虑趋势、规模、成长性和竞争态势等方面的影响。
二、由表及里，透过产品看企业软实力
A、一款新品的成功，不仅依赖于过硬的产品优势，更仰仗生产企业针对新品的一系列市场操作，前者我们称之为产品的硬件基础，后者则体现了企业的软实力。由表及里，就是要透过产品，判断企业是否有足够的能力协助经销商实现新品在区域市场的成功。首先看表现，一款产品的竞争力是由四方面因素决定的，即企业、品牌、质量和价格。
选择一款新品也就是选择一个企业，企业的实力、历史、荣誉也是衡量产品竞争力的重要标准，作为经销商，则更希望与有实力、作风好的企业合作。
接下来，要考察品牌和质量，现在已经不是“酒香不怕巷子深”的年代了，有了过硬的产品质量，还要有品牌宣传上支持。
品牌是连接产品与消费者的纽带，拥有知名度、美誉度、黏性的品牌更易获得消费者的青睐，而产品的质量、包装、卖点决定了重复消费的频次。最后，关注产品的价格，是否与当地主流消费的价格带相符，是否比同等价位的产品更具竞争力？是否利润可观同时又不易引发窜货的风险？
B、企业、品牌、质量、价格是产品的基础，但这还只是在区域市场获得成功的充分条件而非必要条件，经销商在关注产品的表象的同时，更要挖掘产品在区域市场成功运作的本质。所谓看本质，是说好的产品必须搭配好的操盘手才能取得成功，换言之，企业的市场定位、营销理念、业务模式、团队执行力等，决定了一款新产品能在区域市场走多远。
看经销商所处区域在企业的市场规划版图中的定位。在企业的眼中，经销商的市场属于利基市场还是一般市场？是战略市场还是边缘市场？这些将决定企业对于经销商的重视程度以及预计的投入情况。
看企业的营销理念。企业是想做一份长期事业还是跟热点赚快钱？如果经销商拿企业的长期事业赚快钱，不现实，也扼杀了一个好机会；如果经销商拿企业短期赚快钱的产品当事业来做，砸的可能就是自己的买卖。
看企业推行的业务模式。目前一般有四种常见的业务模式：低价操作，不退不换；常规经销模式，经销商为主，厂家在推广、促销上给予一定支持；通路精耕模式，厂家提供助销，业务帮扶；厂家直营或部分直营。对于具备一定实力的经销商，自身新品推广及区域掌控的能力比较强，可以采取常规的经销合作模式。但是，对于大多数中小型经销商，需要厂家给予更多的人员、动销、宣传方面的政策支持，通过双方共同的努力，实现区域市场的精细化运作。
看区域市场业务团队的人数、能力及执行力。我们评判一个企业业务团队的素质，一个是看市场部人员制定市场策略的有效性，一个是看销售部门人员落地执行的效果。与“强策略，善执行”的业务团队合作，同时借鉴样板市场的成功经验，将对经销商的市场工作产生巨大的推力。
需要强调的是，随着市场竞争的升级和终端争夺战的白炽化，企业的营销理念、业务模式、市场支持、团队执行力等软实力的强和弱，将直接影响到产品在终端市场上的表现，品类竞争越激烈，软实力对市场成败的决定性越大。
