编者按
中国葡萄酒市场的成长，与中国改革开放同时起步。30多年来，中国早已进入世界经济强国之列，然而我们的葡萄酒市场，却仍然处于混沌状态，乱象丛生。中国葡萄酒市场的乱象，主要是因为葡萄酒产品的复杂和多样，增加了消费者了解葡萄酒产品的难度，这样的市场需要品牌和渠道用正确的方式教育消费者。
在这三十年中，无论是市场中的主要品牌，还是主要渠道，都在借助葡萄酒产品与消费者之间的信息不对等，选择更容易谋取利润的商业模式。而这种模式是以牺牲消费者体验为代价的，三十年的市场经济发展，尚未培养出一个健康的葡萄酒市场，也没有形成有规模的忠诚、稳定的葡萄酒消费群。
中国中产阶级的人数在2016年已经超过2亿，这个数字庞大的人群正是 “消费升级”的有力引擎。当下中国市场的消费升级处于更高的阶段，指的是消费者富裕起来以后，经历了第一阶段的购买外在表现的服装、手表、汽车、奢侈品等产品之后，开始注重内在生活品质和享受的阶段。当下的消费升级，将会带来与生活方式、健康、美食美酒、旅行等行业的发展，而葡萄酒消费处于本次消费升级的中心。
中国葡萄酒市场的健康发展，太需要既有实力、又有社会责任感的企业参与进来了。因为只有这样的企业，才会正本清源，抵御市场中固有的不良风气，树立尊重消费者也能赚钱的榜样，引领行业进入消费者体验为中心的健康发展阶段，进而带领中国葡萄酒市场走向健康、繁荣！
虽然是带着关注意大利葡萄酒的目的采访中粮名庄荟的，但是在采访完成以后，我们惊喜的发现，中粮名庄荟这家成立只有三年多时间的国字号进口葡萄酒公司，或许就是一家既有实力，又有使命感的，能够引领中国葡萄酒市场走向健康发展之路的企业。
引言
在上游品牌和产品布局上，中粮名庄荟国际酒业，已经实现与13大葡萄酒主产国的80多个进口葡萄酒品牌，6大啤酒主产国的27个进口啤酒品牌，和7大进口烈酒主产国的25个烈酒品牌合作，构建优质、全面的上游品牌产品体系，实现全球美酒中粮名庄荟都有，满足了连锁、优商传统渠道、电商、团购等不同渠道的产品需求。
在下游渠道建设和布局中，中粮名庄荟五大商业模式均已开花结果。名庄荟连锁行业模式已有连锁店400余家，覆盖全国30个省份，上百个地级市，在建门店50余家，计划明年实现千店目标。优商工程商业模式拥有经销商客户500余家，覆盖全国32个省份，200多个地级市，销售网点数量超6万个。名品酒商版块拥有法国波尔多左岸、右岸列级酒庄亚洲第一配额，携手世界级葡萄酒大师詹姆斯.萨克林全程推广。品牌合伙人模式已有来自5大明星产酒国11大精品品牌，拥有86位品牌合伙人。全网营销商业模式进展顺利，中粮名庄荟已和阿里、京东、苏宁、考拉、1919、酒仙网等电商平台建立合作。
而此时距离中粮进口酒事业部作为集团旗下的独立业务单元发展，只有3年多时间。如今的中粮名庄荟，是中国进口葡萄酒领域中最具实力的企业之一。其对国际酒庄的影响力和对全国合作伙伴的凝聚力汇成一股合力，将中粮“全产业链”的集团策略辐射至进口葡萄酒领域，为这个踟蹰多年、徘徊不前的行业展示了一种健康、稳健的发展路径。
中粮名庄荟的愿景，是成为“世界级的酒业公司”。而李士祎和他的企业家精神，是中粮名庄荟迅速崛起的关键所在。
启航2014，对标定位名庄期酒，塑造中粮名庄荟实力进口商形象
中粮的进口酒业务历史悠久，自1949年的华北对外贸易公司（中粮前身）开始，中粮就是中国仅有的几个葡萄酒进口商之一。长期以来，进口葡萄酒业务一直是归属于中粮长城酒业的二级部门。2014年初，中粮集团成立进口酒业务部，将进口酒业务升级战略层级独立运营，把中粮名庄荟作为进口酒的运营平台和品牌，提供资金、渠道、人才等多方面强力支持，从此开启了进口酒市场的全新思路和全新布局。
2001年毕业于北京大学的李士祎，曾在国际知名的世界500强快速消费品公司任职，具有丰富的跨国企业管理经验，2007年进入中粮集团，曾在多个部门任重要职务。2014年伊始，在加入中粮集团七年之后，李士祎带着“中粮进口酒事业部总经理”的一纸任命，和仅有22个人的团队，共同开始了中粮名庄荟国际酒业的事业。
凭借敏锐的战略眼光和其所在平台得天独厚的品牌优势，李士祎抓住了中国正在悄然发生的“消费双升级”机会。3年后，在李士祎位于中粮福临门大厦的办公室里，缓缓回忆到：“中粮不是一家单纯以营利为目的的企业，我们更强调企业对社会的责任，关注社会需求和百姓的健康生活。在2010年前后，中国人开始变得更为自信，也开始追求更健康和更有品质的生活方式。中粮进口的商品代表各国优秀的文化和高品质的产品，基于中粮多年以来的葡萄酒基因，我认为中国消费者需要更多更优质的葡萄酒产品，而仅靠长城和市场中现有的葡萄酒产品，是远远不能满足消费者消费升级的需求的。而能把这件工作做好，不以短期利益为目标，立足行业长远发展和满足健康品质消费需求，中粮有责任也有能力做好，中粮名庄荟由此而生。”
中粮进口酒事业部成立之初，目标是葡萄酒、啤酒、烈酒三个品类的进口业务都有所作为。在品类进入的时间规划上，先从葡萄酒入手，调研啤酒，逐步引进烈酒。当然，进口葡萄酒是中粮名庄荟战略发展的重点，自1978年开始，葡萄酒就是中粮的进口项目之一，加上在多年运营自有品牌长城葡萄酒，公司积累下了丰富的葡萄酒行业经验。发展葡萄酒，与中粮的基因及理念高度吻合，因为“葡萄酒对与消费者而言，从身体和精神来看都是健康的。”
也正是出于这种理念，当时的“中粮进口酒事业部”，也就是今日的中粮名庄荟，着眼于成为中国领先的进口酒公司，并提出了“美酒天下，美丽生活”的口号，以契合当时“美丽中国”的时代思想和社会主旋律。
名庄荟成立之初，对于李士祎来说，首当其冲的问题是“如何撬动当时规模已达数百亿元人民币的进口葡萄酒市场？”对此，中粮内部曾经有过很多思辨。首先被排除的，是中粮最为熟悉的单一大品牌模式。“互联网时代，消费壁垒被打掉了。财富的积累，个性化的需求被激发出来。单一品牌难以满足越来越多样化的消费需求。葡萄酒的多样化正能够满足消费多样化的需求，所以我们选择不做单一品牌酒，而是做多品牌多产区葡萄酒。”李士祎对于消费心理的趋势变化洞若观火。
同时，中国的葡萄酒消费市场仍然处于非常初级的阶段，作为“舶来品”的葡萄酒一直奉行的市场沟通方式完全是基于西方文化体系的，在中国推广起来“不接地气”，走不进消费者心里。李士祎也坦言：“我在2012年学习WSET的时候，发现纯西方化的语言很难让中国消费者理解，无形中增加了消费者与葡萄酒接触的难度。”
那么，葡萄酒消费者消费的到底是什么？“为什么很多消费者选择拉菲和奔富，其实其中的绝大多数消费者并没有建立关于拉菲的味觉认知，他们认可的是这两个葡萄酒的品牌，目前中国市场中畅销的葡萄酒产品，其实都是已经品牌化的消费行为。”李士祎认为，在消费者心目中塑造品牌，对于促进和实现葡萄酒消费至关重要。
借鉴长期对美国等成熟市场的深刻洞察，李士祎判断：“中国市场的品牌化开始加速，会逐步向美国市场靠拢。美国市场上，消费者最喜爱的单一葡萄酒品牌的市场占比很低，做得好的品牌可能也只有百分之几，前十名的品牌市场份额加起来也只有20-30%。中国目前的进口葡萄酒市场，前十大品牌的市场份额则更低，这意味着中国葡萄酒市场蕴含着巨大的品牌化机遇。”
除了品牌化，成熟葡萄酒市场还有着非常显著的“长尾化”特征，经过谨慎的调研和思考，李士祎决定从国际名庄酒切入葡萄酒市场。2014年初，正逢政府限制三公消费以后葡萄酒市场最低迷的阶段，高端葡萄酒市场遍地哀鸿，名庄酒更是没有人敢触及的禁地。
名庄期酒行货（指正常渠道报关和缴纳税金的进口葡萄酒）对资金要求高，运营成本高，但是由于水货（从香港或其他区域没有缴纳税金的走私葡萄酒）的冲击，市场零售价格难以高企，做行货资金压力大、利润低、风险高。
充分了解中国葡萄酒市场和消费需求的李士祎力排众议，发力名庄期酒，虽然经过短暂的市场压力，在2014年第四季度，名庄期酒板块的效益就开始体现，并且成为中粮名庄荟最为重要的核心竞争力之一。李士祎说：“名庄酒消费，消费者更在乎产品的真假，和品质是否可靠。依托中粮的品牌声誉，加上我们与诸多名庄良好的合作关系，我们首先保证名庄正品行货。再通过专业的物流和恒温仓储，我们实现了名庄酒品质的保障，给顾客更好的体验。”
中粮名庄荟所具有的这些优势，是水货酒和信誉得不到保障的销售渠道无法替代的，近几年水货名庄酒中的假冒伪劣已成常态，让更多理智的商家和消费者向中粮名庄荟靠拢，认为中粮名庄荟背标的名庄酒，可以放心销售和饮用。
中粮名庄荟通过名庄酒对标定位切入进口葡萄酒市场，赢得了初步的成功。但是李士祎的目标并不止步于此，对于他的中粮名庄荟的发展战略规划而言，这只是一个小小的成功。
布局2015，启动上游品牌“1+1”战略 倒逼销售渠道重塑
名庄酒战略帮助中粮名庄荟赢得了市场的认可，同时拓展了公司的销售网络。为了更好的服务于市场和消费者，李士祎很清楚，上游品牌资源和下游渠道资源才是赢得市场的关键，对此也早就做好了清晰的战略规划。2015年，可以说是中粮名庄荟跑马圈地的一年。
对于中粮名庄荟上游品牌资源的选择策略，李士祎提出了独具创新的“1+1大品牌战略”。即每个产酒国，选择两个品牌一个精品核心大品牌，一个大众核心大品牌。一个精品核心大品牌，主流产品零售价格在200-500元之间；以及一个大众价位大品牌，主流产品零售价格在50-200元之间。这两个品牌，都要求在国际和当地市场都有着很高的知名度和影响力，销售额和企业实力都在本国名列前茅。
这个“1+1大品牌战略”对于绝大多数进口商而言，是一个不可能完成的任务。因为中粮名庄荟名单里的目标品牌，都是国际上知名的酒庄或者大集团，想要合作，不但需要资金、资源和实力，还需要相匹配的经营能力、团队、市场销售网络。
在与上游品牌谈判的过程中，中粮名庄荟的成功，首先依托中粮集团几十年来在国际上形成的知名度和影响力，很多酒庄和大的集团对于中粮有所认知。但是只有知名度是不够的，进口酒团队的激情、专业和远大抱负，是打动合作伙伴的关键。就这样，从2015年开始，中粮名庄荟已经成为来自全球13个葡萄酒主产国的55个产区的，80多个知名葡萄酒品牌中国总代理。
比如中粮名庄荟在意大利签约的两个品牌安东尼世家（Antinori）和CAVIT。安东尼世家可以说是意大利精品酒大牌中的领导者，旗下有15家酒庄，100多个单品。而CAVIT则是美国市场销售最好的进口葡萄酒品牌之一，以高品质的大众价位葡萄酒赢得了多个成熟市场消费者的认可和喜爱。
2016年4月，意大利最具实力的葡萄酒家族安东尼世家（Antinori）正式宣布与中粮名庄荟合作，由后者在中国市场独家代理Antinori旗下包括索拉雅、天娜等顶级佳酿在内的92个酒款。今年3月，意大利柯威（CAVIT）葡萄酒集团亦宣布，与中粮名庄荟达成独家合作协议。诞生于阿尔卑斯雪山脚下的CAVIT集团长期拥有在美国葡萄酒市场占有率第一的骄人业绩。
对意大利这个世界上最为重要的葡萄酒产酒国而言，安东尼世家就是那个树立意大利产酒国形象精品核心大品牌的“1”。作为意大利葡萄酒界的一面旗帜，安东尼世家不仅拥有近700年的历史，更在现代酿酒史上奉献出索拉雅、天娜、芝华露等顶级世界美酒，一举将现代意大利葡萄酒带入世界级葡萄酒殿堂。"1+1"策略，让意大利“安东尼世家”、澳大利亚“奔富”、西班牙里奥哈“菲斯特”、智利“圣丽塔”等知名品牌成为中粮名庄荟的合作伙伴。
逐步掌控上游酒庄品牌资源之后，如何打通和建设下游渠道资源，形成快速动销，成为中粮名庄荟致胜的关键所在。中粮葡萄酒业务传统的“大而全”渠道分销模式，显然不能满足上游越来越丰富多样的产品销售需求，更加专业化、细分化和灵活的渠道模式迫在眉睫。
在采访中，李士祎说到：“2015年是我们最艰难的一年，签了这么多品牌，这些产品怎么快速实现销售？上游优质品牌的聚集，是一件好事，但是如果销售不好，这些资源就会很快流失。上游资源聚集，倒逼我们对当时的销售和渠道布局进行重新认识和定位，带动了中粮名庄荟渠道布局转型和革新。2015年的夏天，是我个人压力最大的时候，那段时间我面对的挑战和煎熬非常剧烈，甚至长出了不少白头发，现在回忆起来依然很触动。”
经过一段时间的调研、探讨和思考，李士祎在2015年8月的中粮名庄荟全国经销商大会上，首次提出全新的渠道管理和拓展思路。分化原有的传统渠道模式，按照经销商核心竞争力细分和创造渠道定位。帮助经销商结合自身优势，找到对接中粮名庄荟品牌和产品资源的最佳商业模式，实现上游品牌、中粮名庄荟、合作伙伴和销售渠道的多赢。
在2015年南京全国秋季糖酒会上，中粮名庄荟公开五大商业模式和布局，赢得了行业和合作伙伴的认可，企业走上了发展的高速路。
