写在前面的话：
中国几千年的酒文化（尤其近一千年），基本指的是白酒。可以讲，中国的酒文化是白酒建立的。也因此，中国的酒水市场基本是白酒的天下。
而葡萄酒想在中国占据一席之地，要怎么做？很多酒商把国外的葡萄酒文化、礼仪带入中国，宣传并试图和白酒分庭抗礼。这是一条难走的路，与其建立新文化，不如融入，不如结合。
因为葡萄酒不管来自哪个国家，只要在中国销售，就要迎合并融入中国酒文化、中国的消费者习惯，这条路省力，也是必经之路。
也因此，我们葡萄酒人要做的第一步是学习，向白酒商学习，借鉴成功的经验，并结合自身，形成一套葡萄酒在中国的市场行销之路。
——AWU观点
AWU|Authentic Wine Union第63堂课
讲一讲白酒经销商
讲师：杨希（ 青稞集团甘肃省总经理）
课程整理：扮猪吃老虎（酒商）
各位兄弟姐妹们大家晚上好，我是做白酒出身的，今天主要想和大家聊一聊白酒经销商，希望大家共同探讨，能有一些借鉴。
今天将的版块主要分下面四块。
首先，我给大家展示一组关于经销商状况的调查数据：
其次，我讲一下现在经销商所面临的压力：
第一随着大型终端的崛起，比如商超、连锁的烟酒店等，这些大型的终端已经具备了越过经销商向企业直接要价的能力。
第二是因为通路扁平化成为趋势，部分企业开始越过经销商，直控终端，因此传统的企业到经销商再到终端的层级已经发了很大的变化，目前也有很多的白酒企业已经或者正在修建自己的终端和渠道，流通业持续变革，经销商的生存空间被挤压。
在白酒产业的大势之下，白酒企业已经或者正在自建终端和渠道，那么白酒经销商在这双重挤压下，应该如何把握机遇？未来走往何方？
在产业链里面，经销商何如兑现自身不可替代的价值，从而在与上游厂商合作的过程中能够寻找到有成功基因的企业？经销商应该怎样认识中国市场的发展规律，在市场环境的一次次变迁中升级模式、强化实力，从而笑到最后？我们传统的通路是下图这样的模式：
第一部分 经销商的类型
1、当年之勇型：
我入这一行当经销商已经十几年了，这么多年下来，现在手里有人、有车、有钱，我的网络很大（实际上是在周边各县各市认识几个大户）。前几年生意做的轻松，厂里货来了，打几个电话，周边市场的大户就能开着车上门提货。由于资金大(一次提货量大)、手中大客户多(入行早)，曾倍受厂家青睐！这几年厂里把我的下线市场客户都挖走了。
让我做超市？不去！他们不现结，压钱太多。送零店？不去！跑半天路卖一箱货，不够工本钱！咳！生意越来越难做，大厂家纷纷跟我拜拜，我只能去找到些实力不够，不能精耕市场要靠大区代理商卖货的厂家合作了。
2、被动接受型：
厂家催才动，厂家要的不仅是销量，还有铺货率、生动化，还要开发外围市场扩大覆盖面，这些我都知道，做超市、做零店能促进市场成长我也知道，但我得算算自己的帐啊！ 跑零店！做超市？可以！你厂家得给支持啊！说到底产品是你的，不是我的，超市三费你厂家要掏，要我给超市赊销你也得给我赊销才行！零售店我可以送货，但一次要不够五箱我划不来去送——除非你给我配送补助！没利润的买卖坚决不做！ 自身也很清楚，要想在批发市场上立足，还就得代理厂家的牌子，在这一行想做大必须靠厂家扶持，所以有时候厂家追的紧了我也得铺铺货，送送货做做样子，过的去就行了！
3、主动进取型：
以前走批发走大户是不行啦，现在你必须手里有几千家零售店的网络，再跟当地的大超市、大餐饮都有固定业务来往，才有筹码讨价还价，这一方面我已经下了不少功夫，专门招人跑不同渠道：有零售业务组、有批发业务组、还有商超餐饮业务组、还有专门跑外县的！识时务者为俊杰，厂家越来越重视终端表现已成定局了，只要下个狠心哪怕赔上一两年，把这些售点网络都抓到手里，再不断维护，以后这个市场老大可就是我了，现在苦点儿，赔点没关系，要紧的是以后有饭吃，想做的更稳更大，就得下点本钱打基础！ 另外，超市这几年可是越来越厉害，我手里有这么多品牌，这么多产品，在库里放着也是放着，过一段只要经销店的生意上了正轨，我也筹钱开个超市，不过这可不是个简单活，到时得请专业人士当经理！
按管理状态也分三类：
1、夫妻店型：
根本没有库存管理，库房也乱七八糟，过几天一看库存，哎哟！空了一半了，好！去进货！进什么货？进多少？也没个准数儿！反正做了这么多年生意，心里大概有了谱，跟着感觉走！货进回来往库里一扔，然后就卖货！
一清理库房，啊呀！康师傅绿茶都断货好几天啦！糟糕！这还有三十箱前年的可口可乐已过期了！哎！下次注意，下次注意！卖的怎么样？就那样儿啦！一天大概卖多少钱我知道，但每天每个品种卖多少？利润率是多少？就不知道！反正钱都是我们两口子管，卖货收钱往抽屉里一扔，月底盘账看是赚是赔就行了！谁有功夫天天算细帐。帐款？有！但不多，我很少给别人赊销，宁可少做生意，我也懒得冒那个险。
业务员？有两个，一个是我侄子，一个是我外甥，请别人不放心，但这两个家伙也不老实，出去送货净跟人家吵架，还拿我的货换烟抽，唉，头痛！
2、事心躬亲型：
累呀！这么大的生意就忙了我们俩，我老婆是库管，兼会计，兼出纳，我天天坐店，联系业务招呼客户。 库管管什么？招呼厂家的车下货，留心库房断货呀！平时从仓库往店头拿货谁去？有时是我们自已去，有时让店里的伙计去，丢货？他敢！！偷也只敢偷一两件，多了我肯定能发现！出库单？入库单？没有，咱不搞那些虚套子。会计管什么？管钱呀，每天卖货记流水帐，晚上点钱存起来，进货时拿钱记大帐。收支两条线？利润报表？唉，哪有那功夫。我干什么？联系业务呀，四邻八乡的客户都认我，给谁多少价我最清楚，别人不行。
业务员？有！好几个呢！有亲戚也有招来的，我对他们可不错，管吃管住，有底薪，另外卖1千元钱我给提成5元。帐款，别提了，前几年贪功冒进，放出去几十万的帐，现在只剩一堆欠条了，帐款追讨？哪有那么容易呀！反正要一分是一分吧，哎，以后决不办这傻事了。为啥这么累，不雇人干呢？唉，咱这么小个店摆什么谱吗？再说了，钱呀，货呀的，交到外人手里，能放心？
3、企业化管理型：
我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管货、怎么管钱。我店不算大，可是总有一天要把他做大。我早就开始企业化运作了。我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密、嘿嘿！都是慢慢学的。为这我还专门从××厂家挖了一个人过来。现在我干什么？ 当老板啊！大事我参与，平时他们就自己运作了，销售有销售经理，出货有库管，当天营业额当天交给出纳，会计有帐，给哪个客户放欠款，财务先找我批，然后按我批的欠款最高额和最长时间给他批赊销出货单……我出去一两个月店里出不了大乱子。我出去干什么？学习呀，拓展其它市场啊！全国走走看还有没有什么新产品，新项目可以做啊！ 问我感到最主要的是什么？管理！不管你是大公司还是小企业，管理是关健，管理是生存问题也是发展问题，我的心思一半在寻找新的商机，另一半还在加强管理上！
总结：以上几种类型，谁优谁劣显而易见。扪心自问，对号入座看看自己的经营、管理处于哪种状态，再对照一下同行中的领先者，差距不难找到。 想知道自己的批发部三年五年以后是逐渐兴旺还是被淘汰吗？审视一下自己现在的经营管理现状，反思一下自己的经营思路在向哪个方向发展——结果其实已经昭然，未来之路决定于今年明年做的事情。营销永远是有因有果的行为，思路不同出路就不同。 游戏规则的转变，市场发展的趋势谁也阻挡不了，逃避不了。想有饭吃，想做大，想做好，要害的是你能否真的接受这些观念，改变自己的意识并付诸于行动。
第二部分 经销商面临的难题
经销商现在面临的难题概括起来主要有六点，分别是：产品选择难、价格设定难、促销创新难、渠道选择难、新品推广难、餐饮运作难。
1、产品的选择和定位，任何一个企业的崛起都是从一个产品开始的
任何一个市场崛起都是从某一款产品开始的（四特河南的4个亿靠的就是一个白瓷平，黑土地河南的三个亿就是两款盒，包括我们比较了解的牛栏山在全国来讲就是一个白牛二）。单品突破才能市场突破，主导产品决定市场成败。
2、产品定价方面，传统的“高价高促”举步维艰
一轮铺货后价格混乱，一上量就没利——建议高价别高促，把利润空间分成阶段或坎级量做多次分配；托底定价导致通路动力不足，经不起竞争——适合乡镇独家经营，价格容易指导、控制。
下面我来谈一下价格的实质到底是什么？有几个问题：
问题一：品质决定价格，还是价格决定品质？
当消费者有品质鉴别力时，品质决定价格；当消费者没有品质鉴别力时，价格决定品质。
问题二：消费者想买便宜商品吗？
价格最低的商品，通常也是销售最差的商品。消费者一方面抱怨价格高，一方面还在掏钱买价格高的商品。
新观念：消费者想买“占便宜”的商品。
3、我们来聊一下促销难的问题：
（1）促销成了“司马昭之心”；
（2）促销不是促进销量，而是“促死”；
（3）通路促销过剩，终端及消费拉动不足；
（4）传统的搭赠、礼品形式失灵；
促销转型：放弃促销（单纯的通路销售）做“促消（费者）”促销就是变相降价，羊毛出在羊身上；
促销失灵：第一步：一促能销；第二步：不促不销；第三步：促也不销；
促销变革方法 问题：促总经销（仓库转移）；促二批（好吃难咽）对策：促销费者才是根本。
4、渠道的选择问题：
农村市场竞争残酷不赚钱，城区市场不敢碰，团购渠道没门路，名烟名酒没有量；渠道拓展难，多年固守；做餐饮赔钱但不做餐饮难赚钱，做餐饮如栽树（中高档产品：餐饮不火，流通不活）；固守单一渠道的客户很难主导本市场的白酒销售；流通渠道是大众渠道，决定了生存；餐饮渠道是白酒经销商的盲区，城区是网络的盲点，没有餐饮作支撑难以成就中高档产品，永远是在打市场，推产品；中高档产品进入复合渠道时代，即三维渠道，后备箱、名烟名酒店和餐饮店一个都不能少。
5、新品推广问题：新产品推广难，不能成功串换新品就不能使市场的发展连续。
把新产品推广当成卖产品，简单的定价定促销；铺货没选择，布点撒胡椒面；补不上货——铺货的力度太大，同样的力度也补不上货，而通常的做法是铺完一轮货就想撤促销；
新产品进入新市场，新品种上市铺货是基础；而补货决定了成败，补不上货就意味着退出市场，不是铺货所决定的。
6、从解决餐饮饭店的两大顽症开始。
现实中的问题：
——铺的店多，成活动销的少
——摆上柜台的多，落的灰多收回去的多
——卖不完的多，不给钱的也多
——不做餐饮只能卖大众流通酒（中高档酒70%的是在酒店消费的，过节送礼也只送酒店畅销的产品）
把酒卖给酒店是白酒餐饮运作的最大误区
“喝不喝”决定了餐饮店的生死！
第三部分 经销商的如何对自己重新定位
经销商是什么？——从社会分工的角度来讲，经销商就是搬运工，其工作目的在于分流配送而非销售。
经销商的职责是什么？——是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方。
经销商的生存基础是什么？——中国通路特有的售点分散的特点，以及制造商要将产品“搬运”至售点实现实际销售的需求。
生存基础发生了什么变化？——通路特点发生了变化，超市量贩等异军突起，其销量和市场占有率迅速飚升。制造商的需求也发生了变化，纷纷执行密集分销直营政策，取消大户代理制，同时对终端建设的重视程度日渐加强。
经销商的经营现状如何？——一部分商户积极响应生存环境变化，走出店堂做行商，构建终端销售网络并提升自身管理素质，内部深挖潜力，外部寻找商机。另一部分被动接受环境对自己的驱动。还有一部分客户仍躺在以往的老黄历里，满腹心酸、两泡泪水、指责市场不公平。身为批发商户，面临生存环境的变化，首要任务是搞清楚自己是谁（自己的经营现状），自己打算往哪里去（市场环境的分析和自己的重新定位）。出路何在、机遇何在，其实市场已经指明。
1、终端建设
密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点。制造商将不再需要批发商做大区代理，而更多的希望寄托在广设经销户、密集分销、强化终端管理、争夺终端市场空间（铺货、陈列）的方向上。批发商靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已成历史，而对终端市场的直接掌控能力，将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。经销商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网销建设是必经之路。
终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对企业未来核心竞争力提升的一种投资，是一个必然经历的过程，在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心——因为这是市场环境发展的要求，无法回避。
2、重视周边市场的开发
批发商不能局限于自己所在的城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。厂方是在奉行深度分销政策，但能够全面精耕市场，在所有二三级城市、农村市场都执行深度分销，广开经销户，甚至设直营办事处、分公司的企业毕竟不多，大多数厂家还是需要经销商来覆盖农村市场。所不同的是厂家现在要求的已经不仅是销量，更多的是终端表现！
所以，对周边市场的开拓，要做到：
1)寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商，帮自己管理市场；
2)自己的业 务人员对该市场形成固定拜访；
3)对该市/县各渠道重点客户熟悉；
4)能协助该下线分销商管理市场，掌握终端。
真能做到这几点你才算掌握了周边商场。也许因此——你就能更多的保留（或争取到新的）大区代理权。
3、提高渠道竞争力
渠道将成为重要的零售业态，国内的发达城市已经验证了这一规律。能否在渠道拥有自己稳定强大的客户网络，良好客情关系和有力的业务部队，对于批发商以后的销售成长会产生深远影响。
4、向前发展与向后发展
市场风浪之中能未雨绸缪，及时调整竞争方向顺应市场潮流的方为赢家，在流通领域内成为积极适应市场变化，不断革新、不断进步的“搬运公司”、“搬运企业”，当为新一代批发商的市场定位！
强化终端网络，扩大销售覆盖区域，增强自己在超市渠道的竞争力，考虑可否前/后发展，当为新一代批发商在生存环境巨变之时的战略方向！ 批发商面对生存环境的变化，动比不动好，早动比晚动好，主动比被动好！
第四部分 决定经销商成败的黄金三角
现在我们谈一下商家该怎么发展，怎样及时的调自己？主要有五个方面：
1、代理的产品的品牌地位及丰富的产品线，以增强对于终端的话语权。
2、不仅仅代理知名品牌，更要打造自己的企业的商业品牌。你要把你的企业变成一个品牌来运作，形成自己的商业品牌。
3、渠道运营商要向下游渠道延伸，覆盖更低等级的市场，更小类型的网点。
4、产品结构与渠道结构匹配性加强，针对一些新兴的渠道，要及时补充相应的产品。
5、服务能力的加强。组织结构、服务质量、作业标准、核心流程、绩效机制。
然后我们从三个角度讲一下经销商的关键点：战略正确、模式领先、技能创新。
首先讲战略，战略其实就是检索企业内部环境和检索企业外部环境，剖析企业内部核心问题，寻找提升企业核心竞争力的路径，以寻求业绩增长的改进方向；而企业外部环境是以竞争对手为参照，分析自身与对手的优势与弱势，借鉴学习，寻求企业战略发展路径。
战略决策本质是关于经营的“方向性”决策，对于经销商来说：就是决定做那个行业？在某个行业里选择做那个品牌？这个问题搞错了，即使付出成倍的代价也不见得成功。
从白酒行业来说主要涉及的有上游：品牌买断、产品开发、中小酒厂收购、移位为品牌运营商；中游：产品代理、经销、卓越价值链管理；下游：大卖场或连锁名烟名酒店。
其次谈模式：300年的商业规律一再显示：如果按照“老模式”竞争，99％获胜者的是“现有玩家”，新的弱者要想获胜，唯一的方法是另辟蹊径，即所谓“模式创新”；本质上是将经销商个人能力优势转化为规范的营销模式；针对中高价位有“盘中盘”，针对中低价位有“直分销”模式等渠道操作模式。
然后我们谈一下技能的创新：什么叫伟大？把平凡的事情做得不平凡就是伟大；把每天的事情天天做得不平凡就是伟大；把一件事情不平凡做到件件事情不平凡就是伟大；组织的成熟不仅表现在稳定的构架上还表现在组织技能的创新上。
经销商组织技能系列：
A、业务代表标准手册
B、业务技能标准手册
C、卓越销售管理
D、商务谈判技能
E、重点客户管理技能
F、谈判技能
G、区域管理技能
通过多年对行业的研究，我们发现，绝大部分的经销商的成功要素不是网络、不是资本、也不是机会，而是战略、模式和技能决定着经销商的成败规律。
经销商的转型是必须的，市场环境的变化要求我们与时俱进，总结一句话就是：“战略正确”是几乎所有成功经销商的前提，而“模式领先”是所有经销商实现成功的路径，这一切都是在“经销商技能不断创新”的实践下实现的。
我今天的分享暂时就这些，一家之言，有不对的地方还请大家拍砖，欢迎大家积极讨论。
