李秋喜解析汾酒未来布局：2015年预计营收130亿 2020年实现营业收入、资产规模分别超过200亿
山西杏花村汾酒集团有限责任公司董事长李秋喜在2015年（郑州）汾酒经销商大会上作了主题为“构建活力迸发的汾酒大营销体系”的讲话，重点内容如下：
去年市场营销异常艰难的情况下，汾酒集团公司坚持“不压任务、不怕挑战、不乱阵脚、不言放弃”的路子，推动了汾酒从机制体制、产品结构、终端动销等各个方面进行积极调整和转型，集团公司今年营业收入预计可以突破130亿元，收入、利税、利润、有效投入四个方面各增长10%的目标已经实现。
李秋喜对经销商做了三个基本判断。
第一个方面，汾酒集团十二五规划提出的百亿目标，在2012年就已经实现了，整整提前了三年，支撑这个目标的发展实践，对汾酒来说是更加宝贵的财富：
首先，构建起了白酒行业独一无二的“中国酒魂”信仰理论体系，我们站在历史和未来的高度，准确回答了“什么是汾酒”和“怎么做汾酒”这两个根本性问题，并据此形成汾酒战略新思维，这对汾酒未来发展是具有指导意义的。
其次是汾酒的管理创新得到了优化。积极推进集团管控模式的构建，通过质量体系建设、标准体系建设、财务体系建设、大安全体系建设等，使得公司现代企业制度更加完善，可以说，汾酒不用了五年的时间，稳步快进，奋起直追，走完了别的企业十年的路。
第三方面，生产装置的规模化、机械化、自动化取得了突破，成功打造了全国一流的保健酒基地和白酒现代化生产物流综合基地，进一步巩固了汾酒的产能优势。
第四，科研与技术保障实力明显增强。比如食品质量安全追溯体系工作，今年10月份，国务院食品安全办、国家食药局联合组织的检查中，大家一致认为汾酒集团的这项工作已经达到了行业的领先水平。
第五，强化资本运作效率，产融结合迈出了实质性的步伐。省内的经销商朋友们应该有所了解，汾酒集团现在是交城农商银行的第一大股东，国有企业参股商业银行，这是我们在产融结合方面一个成功的尝试。
第六，汾酒人的市场竞争意识得到了强化，无论是“全员营销”理念的提出，还是“以市场为导向，以营销为龙头”经营模式的确立，在这五年当中都得到了全面的实践。
但同时，我们也要理性地认识到，汾酒、竹叶青酒、杏花村酒、个性化品牌的发展结构还不够理想，产供销业务流程还不够精准高效，营销人员绩效考核和奖惩机制还没有发挥作用，这些都是汾酒要在十三五期间重点解决的问题。
汾酒集团的十三五发展战略规划，经过了六七次的修改，现在基本确定下来了。总体目标是：到十三五末，按照“一本、二源、七化七板块，做优做强做大”的战略思路，建设成为“主业突出，产业结构合理，公司治理良好，产文产融有机互动，拥有强势品牌和自主知识产权核心技术，体制机制转型、发展模式转型、文化建设转型取得明显成效，营业收入和资产规模分别超过200亿，白酒销售收入和利润翻番，综合指标先进，适应生态系统新时代”的智慧企业。
2016年是公司将重点围绕强化营销创新、稳定质量管理、狠抓成本控制、激发经营活力这几个重点，做好“降本、增效、提质”这三篇文章，确保完成“四个10%”的增长目标。具体就是营业收入、利税、利润和商品酒销量要在2015年的基础上，各增长10%，并且要确保高质量、高标准按期完成。
第二个问题，对白酒目前经营形势的基本分析，可以概括为“三个判断”。
第一个判断，目前的白酒市场不是“复苏”，而是“适应”。从今年上半年开始，业内许多专家就开始探讨白酒市场复苏的问题，后来比较一致的看法是“弱复苏”。以我看来，不是“复苏”，而是“适应”。这次的行业大调整，是从所谓的“黄金十年”骤然降温的，就好比从夏天的30多度一下子降到了冬天的零度以下，适应能力差的，直接就被淘汰了，大部分企业采取了多种多样的办法御寒，把能找来的衣服都穿在身上。经过两年的调整，尽管气温并没有上升，但大家适应低温的能力提高了。白酒市场的蛋糕并没有出现重新变大的势头，所以不能叫复苏；蛋糕小了，大家也逐步能够承受，所以叫适应。
第二个判断，目前白酒行业面临最迫切的问题不是“增长”，而是“转型”。过去黄金十年的主要后遗症有三个，一个是动摇了我们踏实勤奋的企业家精神。过去卖一瓶高价酒的利润，比现在卖一箱酒还多；找到一个团购大客户，比培育一百个消费者还有效。无论是厂家还是经销商，都已经习惯了赚大钱、赚快钱。同时，大量计划向酒业投资的资本退缩了，一些看不上赚小钱、赚慢钱的经销商退出了。黄金十年的第二个后遗症，是膨胀了我们对销售速度追求。习惯了每年50%甚至100%的增长，弯道超车、跨越式发展的思维形成了某种定势，整个行业都盼着市场早点复苏，重新进入快速的上升通道，乃至于把“适应”定位成“复苏”这是比较片面的。
黄金十年的第三个后遗症，是白酒距离大众消费越来越远。当啤酒、红酒、鸡尾酒日益成为一种生活化的符号，白酒却过分强调其高端属性和小众化特点，渐渐成为少数人的标签，这才是行业真正的危机。
以上三个后遗症，可以称之为“三种思维”：赚大钱思维、快增长思维、小众化思维。这三种思维如果不彻底扭转，这个行业是没有出路的。所以我说，转型比增长重要，而转型的第一步就是颠覆这“三种思维”。
第三个判断，仅仅转型是不够的，转型的同时必须升级。许多人把经济新常态仅仅理解为增长速度慢了，却忽略了国家新型产业的战略转型升级。目前，我们国家的高铁已经出口到印尼、俄罗斯、泰国等地，核电项目也已经出口到英国、阿根廷等国家。未来几年，高铁和核电就是中国走向世界的两个“大单品”。所以，目前的白酒形势，尽管不是增长的机遇期，却是转型升级的机遇期。我们这个行业必须迎头赶上，才能赢得未来发展。
这是我要讲的第二个问题，三个判断。
第三个问题，对汾酒集团营销工作的几点认识和要求，可以概括为“七个升级”。
第一，产品升级。主要全国市场的大单品打造。培育全国性的大单品，是我们十三五营销战略的头等大事。以我的看法，大单品不一定要按青花汾酒、老白汾酒、玻汾这几个系列来规划，还是集中在几个重点产品上为好。按照我们现在的基础和资源，很难同时支撑多个大单品。另外，希望大家好好研究一下，目前市场上无论高中低，只要是全国大单品，都有支撑它存在的社会基础和利益逻辑。只有把大单品的机理透彻地认识清楚，一切努力才会更有效果。
第二，渠道升级。在阿里巴巴“双11”当天销售额近1000亿的年代，如果还把电子商务作为创新，还在探讨网络渠道要不要搞，本身就说明了我们这个行业的落后与保守。电子商务，也就是网络终端，加上我们的地面终端，共同构成了销售终端。渠道升级就是要把网络终端、地面终端纳入正常的营销网络，同等对待。当然，现在处于网络终端与地面终端互相竞争的胶着状态，运行过程中也产生了不少问题，但是大家要有一个共识，发展中的问题，一定要通过更快更好的发展来解决。
第三，促销升级。产品升级、渠道升级，促销必然也要升级。促销过程包括了三个问题，费用往哪里花，怎么花，如何花到位。怎么花？我想应该更加精准化，做好精准投入。比如，过去花1万块钱能达到的效果，努努力、想想办法，说不定花8000块就能实现，节约下的就是我们的利润。提高投入的费效比，千方百计把钱花到该花的地方，好钢用在刀刃上，而且要从制度层面上规范好营销人员的行为。
第四，信息化升级。过去一年多来，营销体系的信息化建设有了很大的进步，明年要上一个更大的台阶。对于这个时代来说，信息化是一个团队的基本功；对于汾酒营销来说，信息化是发展战略。过去我们有许多同志，工作中都会有自己的一点小壁垒，很简单的事情，由于信息不对称，导致迟迟没有结果，办事效率非常低下，形成了一个个信息孤岛。信息化升级，就是要公开化、透明化、平台化，降低人力资源损耗，全面提高运营效率。
第五，机制升级。汾酒在营销机制创新上取得了实质性的突破，但在营销团队中能上能下、能进能出、能高能低的问题上，还没有到位。汾酒的目标是要建立活力迸发的汾酒大营销体系，关键在机制的完善升级。机制不升级，活力出不来。依靠机制创新解决的问题越多，企业活力就越大，营销的后劲也越大。
第六，团队升级。客观地讲，我前面指出的“三种思维”，现在在白酒行业还大范围存在，在我们的营销团队中，也有不同程度的体现。在黄金十年那样的市场条件下，整个行业都如此，可以理解。但现在环境变了，思维就得跟着变。全身心地投入到汾酒营销事业，按照现代营销的基本思维、基础理论，扎扎实实做客户、做终端、做业务，才能叫升级。
第七，传播升级。首先是品牌传播的内容要升级。我认为，目前无论是电视广告，还是平面广告，都是在无限夸大白酒的物质属性，忽略了中国白酒最根本的、最宝贵的精神属性，所以说，汾酒今后要从品牌传播的内容升级做起，讲我们的工匠精神，讲汾酒的品质传奇，讲我们的民族文化。第二是品牌传播的渠道要升级。现在有几万、几十万点击量的微信、微电影比比皆是，在传统媒体之外，汾酒还有“自媒体”这个无限宽广的传播空间。最近几年来，汾酒集团的微信公众号越办越精彩，线上线下举办了不少活动，我每期都会认真看，希望大家都来关注它，作为了解企业营销动态的一个窗口。通过传播渠道的升级，形成新的动力。
以下内容为汾酒集团其他几位高管的讲话（排名按照讲话顺序）：
杨波解读汾酒十三五营销规划：要聚焦、聚焦再聚焦
汾酒集团市场部部长、集团发展区公司副总经理杨波在2015年汾酒集团经销商大会上做了主题为“聚焦爆发能量”的演讲，介绍了汾酒“十三五”营销规划的核心内容。以下为杨波讲话内容。
2015年，白酒行业调整已经走到了第三个年头，汾酒的战略发展也到了“十二五”收官和“十三五”开局的关键阶段，在当前经济环境、消费环境、媒介环境“三年一巨变、五年大转型”的结构震荡时期，汾酒的营销工作也面临着更加艰巨的挑战，在这样的环境之下，我们的品牌应该如何提升？我们的市场应该如何布局？
我想，如果要高度概括未来汾酒营销路径的话，就是两个字——聚焦。因此，我今天发言的题目是《聚焦爆发能量》。
聚焦作为一种战略，在无数的营销理论中被反复阐述过；聚焦作为一个工作口号，也被无数次强调过。但是对于汾酒来说
聚焦究竟意味着什么？我们应该如何形成真正的聚焦？这是值得我们认真思考的课题。
我认为聚焦不仅是一种选择，更是一种坚持；聚焦不仅是一种胆识，更是一种魄力。汾酒的发展历程表明，越是在形势严峻时期，我们越是有敢为人先的胸怀，越是有带领大家闯难关的责任，将所有资源聚焦到汾酒的发力点上，将汾酒积淀的能量真正爆发出来。
在本次大会召开之前，经汾酒集团党政联席会审议，通过了《汾酒“十三五”营销规划纲要》，在此，我受集团领导委托，对纲要的主要内容进行阐述。
未来，汾酒营销的核心思想可以概括为“品牌大树战略”和“市场航母战略”：
一、品牌大树战略，就是要以“品牌定位聚焦”为树根，分层定位强健品牌基因，以“产品结构聚焦”为树干，结构升级突出主干产品，以“传播模式聚焦”为树枝，打造体验强化消费互动，以“消费培育聚焦”为土壤，稳固根基培育品牌忠诚，共同形成“相互支撑、和谐共生”的汾酒品牌大树。
（一）品牌定位聚焦——要精准
定位聚焦作为品牌大树的立根之本，是成为一个强大品牌的深层基因。聚焦不等于只做一个品牌，对汾酒来说，品牌聚焦是基于不同消费人群的多梯级聚焦。
具体来说，就是要在“中国酒魂”核心价值的引领下，将“以我为主”转变为“以消费者为中心、以市场为导向”，瞄准不同消费圈层的需求，分层打造品牌，亮出品牌之剑，放出品牌之光，把汾酒在市场当中的巨大潜力激发出来。
从这个总体思路出发，我们把汾酒品牌体系划分为两个层面，第一个层面是企业宏观层面，“中国酒魂”居于整体品牌框架中的最高层次，是代表汾酒集团的企业形象品牌。我们将从文化、品质、品牌、产业、科技等多个角度全方位打造，逐渐使“中国酒魂”的企业品牌超越行业范围，成为社会各个层面对汾酒集团统一的企业形象认知和企业精神认知。
第二个层面是品牌微观层面，包括各子品牌的三个层次，分别是第一层次青花汾酒，第二层次老白汾酒，第三层次大众汾酒。
第一层次是将“青花汾酒”定位于高端市场的形象品牌，以打造人人都想喝的形象为品牌目标，在品牌诉求上，通过“中国形象、民族情怀”的主题打造，以强烈的民族自尊心、国家自豪感，唤起国人对青花汾酒作为中华文
化崛起的形象认同。
将青花汾酒作为民族精神的形象代表，一方面，青花汾酒以标志性的中国传统书画艺术为核心元素，外在形态上具备“中国形象”的天然气质；另一方面，“汾酒”凭借“中国酒魂”的历史地位，成为中国酒文化的绝佳代表。
第二层次是将“老白汾酒”作为统领汾酒中端系列产品的核心品牌，品牌目标是将老白汾酒打造成为最具文化特色的中档酒品牌，品牌诉求是要针对社会中坚力量的心理诉求，把积极向上、敢于担当的精神融入到“老白汾”
的品牌内涵当中，使其品牌精神与目标人群形成共鸣，适度品牌年轻化，塑造品牌性格，提升品牌溢价，使老白汾酒具备全国化大单品的品牌基因。
第三层次是以玻汾为代表的大众汾酒，品牌目标是打造民酒中的第一名酒，在品牌诉求上，以口感为核心要素，产品设计上更加注重品质感，针对现实的、潜在的以及未来的消费群体，根据其年龄、阶层、地域特点，以及不同消费场景和消费习惯进行市场细分，通过更加灵活的机制，打造怀旧版、时尚版、潮流版等多系列、多元化产品，让汾酒在这一块未来兵家必争之地上大有作为，拓展更大的清香版图。
对三个子品牌明确定位之后，要围绕各自的核心价值提炼广告语，明确产品诉求、产品差异化策略等等，用消费者的语言，告诉他一个购买汾酒的充分理由。
（二）产品结构聚焦——要精简
汾酒产品聚焦主要包括结构优化和形象升级两个方面。
产品结构优化就是要针对现有产品线过长的问题，逐步进行重点产品的打造，需要强调的是，产品结构优化是做减法，但不是一蹴而就的，而是整体规划、分步实施的系统性工程。结构优化可以分三步，第一步是对现有产品进行梳理、规范，逐步确定各边界产品的终端价格和酒体特征；第二步，在价格趋稳之后，逐步聚焦、缩减产品，逐步形成青花汾酒2个大单品、老白汾酒2个大单品、大众汾酒多元化的产品格局；第三步，在此基础上，结合各区域特征及品牌张力，逐步形成1-2款全国化大单品。
产品结构优化图
产品形象升级方面，根据产品各自不同特点进行元素升级和产品扩展。
1、青花汾酒——精致化
按照青花汾酒的品牌定位进行创新改进，在保持现有调性不变的基础上，融入更加突出的民族文化元素，把“汾”字打造成产品图腾，把青花汾酒的品牌定位落地在消费者可以直接感知的层面上；在包装材质及工艺上，更加注重细节提升，防伪更加严格，使其与民族气韵的产品格调相符。
2、老白汾酒——重点化
在保持现有产品形象的基础上，进行核心元素的设计提升，同时做好产品区隔和价格体系的重新梳理，逐渐形成支撑汾酒利润点的全国化产品。
3、大众汾酒——多元化
对现有产品进行优化整合，逐步淘汰市场表现力不强的产品；在新品研发方面，从怀旧复古、简约时尚、创新潮流等多个系列进行大众汾酒新系列产品的设计开发；在包装材质方面，提升现有光瓶产品包材工艺、防伪功能，强化产品外观的品质感。
与此同时，在酒体、包装以及创新型产品的研发上，积极适应年轻化、休闲化、健康化等新的消费趋势，在酒体研发上重点向低度、多味、保健等方向进行探索与储备；在包装研发上，强化综合成本，积极探索新技术的应用，突出体现民族、简约、时尚的整体风格；在创新型产品研发方面，要针对细分人群，进行主题型汾酒、专属定制汾酒等产品的研发与储备。
（三）传播模式聚焦——要落地
汾酒品牌传播的四个基本原则，就是要在品牌属性上，由文化品牌转向商业品牌；在传播形式上，由硬广传播转向口碑传播；在组合模式上，由单独投放转向整合传播；在协同关系上，由空中传播转向销售协同，向促进动销的方向转变。
具体来讲，品牌传播主要聚焦四个方面，一是子品牌分层传播，根据三大子品牌各自特点设计传播主题和媒介组合；二是实体平台强化体验传播，针对目标消费群，进行专门的体验项目设计；三是网络平台主打互动传播，以社交平台为主阵地，恰当地使用促销手段，使品牌传播与产品销售更紧密得结合起来；四是常规平台实施聚焦传播。
在所有传播模式中，体验式传播和口碑传播是品牌传播落地的关键，因此，品牌传播落地将从这两个角度出发聚焦四类重点项目：
体验项目——身临其境
一是请进来。围绕传统酿造工艺的核心环节，打造非物质文化遗产体验园，让全国的游客来汾酒进行手工技艺的现场体验，通过亲身参与，强化对汾酒品质优势的认同感。
二是走出去。在全国重点区域，特别是汾酒市场氛围好、周边辐射能力强的城市，一方面可以进行部分酿造工艺的巡回展示，另一方面，可以积极寻找当地的合作伙伴，共同建设“汾酒体验馆”，把原汁原味的汾酒文化体验送到消费者面前。
实景剧项目——心灵震撼
实景剧这类传播形式包含视觉、听觉、触觉、嗅觉等全方位体验，可以给消费者留下强烈的感官刺激与精神影响。
通过探索打造具有汾酒文化特色的实景剧，把汾酒悠久的历史和灿烂的文化、汾酒人的故事和精神鲜活地展现在消费者面前。
“国家大事”项目——汾酒声音
以“国家大事必有汾酒声音”为目标，针对未来将发生的国家级重大事件等，设置独立的主题传播项目，通过多种媒介平台，进行“中国形象、民族情怀”主题的整合传播，强化汾酒品牌精神的认同感。
公益活动项目——润物细无声
要选择慈善、健康等方面的公益主题，开展关爱社会、倡导健康的正能量活动，同时连接更多的知名企业、媒体平台、慈善团体，更好地树立汾酒品牌代表民族精神、代表文化传承的形象典范。
（四）消费培育聚焦——要扎根
一是要系统进行消费者研究，分析总结消费市场理性化、分众化、圈层化的具体特征，把握未来消费理念和消费方式的变化趋势，为营销决策提供支撑。
二是对中高端消费群体的培育，我们要坚持不懈地做下去，汾酒拥有一批忠实的消费群体，要设计策划一系列高层次的活动，切合现代精英人群的生活理念，进行品牌文化的深度沟通和互动。
三是要加大力度对大众消费群体的培育，把汾酒的经典文化元素提炼出来，并以时尚化的方式进行表达，采取大家喜闻乐见的传播形式，融入现代人的生活当中。逐步形成公司、市场、销售、经销商四位一体、协同作战的消费者培育机制，特别是要实施消费者和经销商双管齐下的策略，设计开发包括文化、工艺、品质、品牌、销售等系列课题，对经销商及团队进行整体提升。
这是我要讲的第一个方面，也就是品牌聚焦的问题。
二、市场航母战略，就是要以“重点区域聚焦”为航母的船头，以点带面打破市场坚冰，以“产品运营聚焦”为航母的船身，整体协同稳定市场秩序，以“费用投入聚焦”为航母的战斗机，灵活出击扩张市场份额，以“团队整合聚焦”为航母的发动机，机制升级激发团队活力，共同形成“统一指挥，无坚不摧”的汾酒市场航母。
（一）重点区域聚焦——层级化
在汾酒市场的整体布局上，我们将更加侧重于省外市场，以“有所为，有所不为”的胆识与意志，全力打造新的根据地市场，以点带面扩张市场版图。
山西市场按照“稳定+微调”的思路发展，通过填补空白价位、空白区域、空白渠道和精细化深耕来实现增量。
把省级市场划分为五个层级，即根据地市场、新根据地市场、重点市场、潜力市场和稳定性市场。对于不同层级的市场，在产品配置、渠道建设、费用投入、组织配称等方面进行不同的要求和管理，按照模式突破、机制突破和版块突破的总体思路，2016年亿元级省级市场要达到6-7个，千万级地级市场达到42个。
（二）产品运营聚焦——集中化
汾酒产品市场运营将分为三个层次，第一层是战略产品，第二层是战术产品，第三层是辅助产品。
1、战略产品层面（省外市场2个大单品）
核心是省外市场的2个大单品，一个是将青花20年作为次高端价位产品来打造，一个是将老白汾酒新品作为中档价位产品来打造。
2、战术产品层面（区域定制及格斗产品）
除了常规产品之外，还要在公司的统一规划、指导下，针对省内、省外各区域的不同特点，逐步推出区域特色的定制产品，培育汾酒市场氛围，同时，针对部分重点市场，还要开发对抗特定竞品的格斗型产品。
3、辅助产品层面（特殊规格及品鉴酒）
主要包括针对细分市场的特殊规格产品，以及能够有效降低市场投入成本的品鉴酒。
（三）费用投入聚焦——精细化
费用投入作为市场航母的战斗机，需要适应不同产品、不同区域、不同阶段、不同对手的复杂战斗情况，通过精细化投入和管理，获得最大战果。汾酒的费用投入就是要打破费用“大包制”，坚持“六个明确”，坚决维护市场秩序。
一是明确产品投入模式
一方面，针对各产品打造的不同目标，设定相应的投入模式；另一方面，针对战略市场的重点产品要根据区域市场特点单独制定政策。
二是明确战略市场重点投入
对省外千万级地级市场进行费用投入倾斜。
三是明确渠道经销商投入
针对酒店、商超、团购等不同类型经销商设定市场费用投入的控制比例和投放方向。
四是明确公司统筹费用、固定费用、随量费用
对三种费用进行费用比例、投入方向和决策层级的界定与控制，达到稳定价格和管控窜货的目的。
五是明确季节性投入
对春节、中秋等重大节日的费用进行统一管控、集中投放。
六是明确经销商分级管理
有效分配资源，及时解决合理诉求，最大限度激发各级经销商运作市场的积极性。
（四）团队整合聚焦——灵活性
把团队战斗力的问题解决好，就能给企业带来源源不断的前进动力。
一是团队聚焦，将优秀业务人员向战略重点市场聚焦，同时根据地域范围、人均销量以及市场精细化运作的要求，整体考虑现有销售人员配置的均衡性。
二是岗位竞争，建立和完善销售团队的存量竞争机制和增量选拔机制，稳定团队、激发活力，打造一支能打硬仗的销售生力军。
三是薪酬激励，打破“大锅饭”，突出对营销一线人员薪酬和待遇的政策倾斜，试行分品种、分区域提成，强化奖惩制度。
朋友们，聚焦是一种战略，更是一种信仰。越是在复杂时期越是要聚焦，汾酒要聚焦，在座的各位也要聚焦，汾酒将带领大家一道，以彼此信赖、荣辱与共的忠诚信仰，用聚焦的战略思想和战术方法，聚焦、聚焦再聚焦，专注、专注再专注，把品牌文化的利剑亮出来，把合作共赢的机制转起来，把汾酒长期积聚的文化势能和品牌动能，在市场的聚焦点上呈几何级数爆发出来。我坚信，在集团公司的坚强领导下，我们将与各位新老朋友一起，在汾酒向上突破的前进道路上携手同行、拼搏共赢，共同实现“中国酒魂 清香天下”的汾酒梦！
汾酒销售公司总经理刘卫华：今年销量达2.9万吨，明年要调结构、调模式、调节奏、调配置
汾酒集团公司副总经理、汾酒销售公司总经理刘卫华在2015年汾酒集团经销商大会上做了主题为“ 逆流而上、扎实转型”的演讲。
我今天讲话的主题是《逆流而上、扎实转型》。这八个字，也是我对目前汾酒营销形势的整体判断。
众所周知，经济形势下行、限制三公消费、白酒消费断层、互联网与微营销迅猛冲击传统渠道，以及酒业自身长期的粗放式经营，导致行业陷入前所未有的困惑与迷茫，许多酒企、酒商难以定位自己未来的发展方向与路径。
如果说两年前人们对白酒市场形势还不好判断、不明方向的话，那么现在应该是基本明朗了。我们现在可以肯定、明确、自信地得出这样的结论：“未来有希望的白酒企业必将回归经营的本质，真正以市场需求为导向，以营销服务为根本、以消费互动为支点、以渠道细分为手段，打造可持续发展之路。”
今天，汾酒基本止跌回稳，实现了业绩回升，销量、销售收入、利润同比都实现了较快的增长，其中销量达到2.8896万吨（2014年同期2.4794万吨），为历史最高水平，市场占有率进一步得到提升。这一成绩的取得，得益于集团、股份公司领导的正确领导，各兄弟单位的全力配合，更得益于广大经销商朋友的鼎力支持。在这里，请允许我代表汾酒销售公司，向在座各位一年来对汾酒的支持表示最诚挚的感谢！
销售收入出现正增长，说明我们初步站稳脚跟。但是，无论是汾酒的营销队伍，还是经销商队伍，我想都有一个非常深刻的体会，市场仍不好做，我们受到了政策、各大名酒、消费者等方方面面的挤压，如果顺流而下，一定溃不成军。未来的汾酒营销之路，将是艰苦卓绝的逆流而上。
去年重庆秋季糖酒会时，李秋喜董事长就已经高屋建瓴的为我们指出汾酒集团的三重转型之路（即：体制机制转型、发展模式转型、文化转型），也是在那届秋糖会上，我们按照李董事长《以新世界思维推进改革创新》战略构想，提出以“十大工程”（即思想工程、体制机制工程、人才工程、区域市场工程、制度流程保障工程、产品重新布局工程、市场秩序工程、品牌推广与促销工程、互联网工程、本部平台工程）为核心的营销转型工作部署。
一年时间过去了，汾酒销售公司践行“三重转型”、落实“十大工程”的效果如何？汾酒目前存在的问题和面临挑战是什么？下阶段汾酒如何深入调整适应行业发展新常态？今天，我就以上三个方面给大家做个汇报。
首先，我想先对2015年度汾酒销售公司的营销转型工作做个小结。
今年以来，汾酒销售公司在经营上推进“省内渠道精细化，省外布局合理化”，在管理上推进“省内主抓市场秩序、省外主抓费用落地”，同时，深入推进营销工作的转型。
1、体制机制层面：
记得有位经销商朋友曾和我这样说过：“汾酒最大问题是三流的团队运作着一流的品牌”。尽管有些偏执，但扪心而问，我们的业务模式确实还处于原始的贸易式销售阶段，我们的营销团队确实大多还处于催款、压货的初级阶段。
实践证明，通过强力压货换取销量的粗放式销售只会使市场环境更加恶化，所以今年我们做的最重要的工作，就是逐步推动市场的良性循环，只有以解决消费动销问题、保证渠道健康、促进客户成长为根本，才能构建起坚不可摧的市场基地。
当前，行业内组织建设普遍呈现两个显著的变化，一是区域划分市场化，二是厂商合作一体化。
今年我们在市场化机制、混合制改革方面做出了大胆的尝试。
我们成立了五大事业部、三个直属大区的营销组织架构，实现决策、指挥由总部向市场一线的前移。同时，我们外聘了一批业务精英担任核心市场的营销总监，通过竞聘上岗的形式，选拔业务精英担任板块经理、重点市场的城市经理；引入标准化业务流程，建立完善的考勤管理制度、培训学习制度，绩效管理体系，提升了团队的专业化水平。
事业部制的尝试，不仅是一次分工改革，也是汾酒进行的一次内外营销思想的碰撞与对接，外聘管理者毫不保留地贡献出他们的智慧与经验，内部管理者也在文化融合、维护稳定方面做出努力，通过这一年的运行，尽管过程艰难，但也有所收获，为下一步的改革完善提供了新的思路与办法。
今年十月，我们召开了上海杏花村汾酒企业管理有限公司成立大会暨第一届股东大会。这是我们与上海隆川投资管理有限公司、上海沁酉酒业有限公司深入合作，推进的厂商一体化混合所有制改革。通过这种模式的合作，明确了厂方、经销商团队各自的职责，取长补短，可实现资源的最大化、效益最大化，有利于市场的快速突破。混合制公司的成立给我们的合作思路松了绑，给我们的经销商和营销队伍树立了信心，证明只要是利于市场开拓、利于企业发展的方式，在汾酒同样可以实现。也成为汾酒全国化进程中的一项标志性改革。
2、发展模式层面：
李董事长曾经说过：发展模式转型，就是从传统经营模式转向信息化经营模式。一个传承了6000年、到目前还没有脱离手工操作的传统酿造企业，要转向信息化经营，看似非常难，只要集团总部、各个业务板块总部与市场营销系统实现了信息化，其他部分也必然会逐步实现。
为提升汾酒销售公司的信息化建设水平，今年我们通过集团OA平台、手机APP软件，实现了广宣费用、市场费用、管理费用、差旅费用的电脑端、手机端网络签批，市场反应效率大为提升；同时推进信息化建设，智能化的订单、物流、财务一体化平台在2016年即将投入使用。
互联网是目前经济领域中，表现得最国际化、市场化、也是最年轻的领域。新型渠道虽然短期内难以成为主流的消费渠道，但与互联网融合是一种趋势，我们必须早做安排，才能赢得先机，做到线上线下相得益彰。
2015年，我们抽调优秀人员充实电子商务部，正式接管天猫、京东汾酒旗舰店，并自主运营建行善融商务、工行融e购两个电商平台。充分利用网络所带来的精确数据，精准定制、精细营销，为今后的大数据应用、消费者引导做好准备，这才是新世界思维的关键，也是从传统经营转向信息化经营的标志。
同时，在区域聚焦、渠道聚焦、产品聚焦的前提下，我们围绕“双核工程”（即核心终端打造、核心消费群体培育）投入了3.4亿元（占全年市场投入总额的61.82%）的基础建设费用，构建了6.8万家核心终端的终端网络。以便于高质量、高效率、脚踏实地把产品铺市、终端陈列、生动化展示、终端推荐等基础工作做好。
3、总部平台建设层面：
2015年，汾酒销售公司以服务市场一线为核心，通过一系列创新，工作效率、市场服务能力大为提升。
一方面，对原有业务流程进行了优化，重新修订了《市场费用管理办法》、《市场秩序管理办法》、《绩效考核管理办法》等22个核心管理标准，优化完善了《费用报批流程》、《售后服务流程》、《定制产品工作流程》等33个关键业务流程，将总部平台的职能由管理向服务成功转型；同时，我们还积极向行业内的先进经验、管理模式学习，有45项对标课题取得阶段性成果，已经在公司逐步推广，精细化管理工作取得显著成效。
另一方面，创新费用管控模式， 采用3级风险控制的核销结算管理办法，并以华北事业部为试点，建立4级费效管理模式。在市场分级、产品分级、客户分级的前提下，明确了城市经理、省区经理、事业部总监、总经理各自的费用投入权限，实现了费用的有效管理。
4、品牌建设层面：
品牌作为企业的标志、名片，包括品牌认知、品牌个性、品牌定位、以及品牌与消费者之间的情感沟通等等，品牌影响力成为最直接、最普遍的市场推力。多年来文化营销的成功经验告诉我们，中国名酒的核心是文化，汾酒的核心优势在文化，抓住了文化就找到了汾酒差异化竞争、加速崛起的根本路径，但不能就文化而说文化，这也是李董事长提出“文化转型，将汾酒文化资源转化为品牌力和营销力”的根源所在。
2015年度，我们围绕文化营销，策划了针对消费者的“汾酒把爱带回家”主题促销活动，冠名赞助了汾酒男蓝、第24届中国金鸡百花电影节、山西品牌中华行，组织职工篮球队巡回多地开展体育营销等文化营销事件。因为我们深知一点，那就是企业或品牌与消费者有多近，你的影响力有多大，你的销售力就有多强。
5、产品推广层面：
去年秋交会时我就说过，“十大工程”中“产品工程”的总原则就是要“做强青花汾酒，做大老白汾酒，做活自选产品”。
如何“做强青花”呢？2015年，我们通过将青花系列产品下延裂变青花25、青花15两个新产品，并针对青花30、20产品实行限量、控货政策，扭转了青花系列产品断崖式的下跌趋势，实现27.28%的同比增长，使青花系列重新焕发了生机。在新品推广的过程中，我们也更理性。山西市场青花25采用了非饱和的精细化市场运营模式，筛选了13家平台商和53家优质渠道型经销商进行运作；省外市场青花15新品招商时，也秉承着宁缺毋滥的原则，考察合格一家，导入一家。青花新品的准确定位，解决了市场适销的问题、扩大了青花品牌的覆盖区间，同时以新品选商的方式优化经销商结构，实现了一举三得。
2015年11月19日，我们在太原召开了42度老白汾（10）新品发布暨推广招商会。42度老白汾（10）的推出，不仅是简单的产品升级换代，更是为实现省内外产品区隔、扭转现有渠道盈利模式、实现厂家全过程管理做铺垫，是我们“做大老白汾”策略的核心要素。至此，山西市场以42度玻汾、42度老白汾（10）、42度金奖（20）和青花25为核心的产品布局框架已经成型，省内外战略产品的区隔基本完成。
随着消费者、代理商个性化需求的日益增长，私人定制正成为一种新的模式受到越来越多厂商的重视。个性化定制产品更能精准定位消费群体，可以有效弥补大流通产品价格透明、资源投入不足、渠道利润不足的弊端，对于开拓空白市场、深挖市场潜力具有十分重要的意义。为适应这种新常态，我们专门成立了招商定制部、创意定制公司，满足差异化的区域定制、私人定制需求，为消费者提供点对点的个性化服务。
对于区域定制产品，我们坚持低毛利开发，保障定制商、渠道各层级利润最大化；同时采用以商为主的运作方式，渠道推广更加灵活，产品的竞争力得到极大提升。“山西汾酒”、“金汾酒”、“海峡情”等6款区域定制格斗产品、针对指定区域专供的“蒙晋缘”、“榆林缘”、“东北”等区域产品已经投放市场，极大提升了代理商及终端网络的销售积极性。
6、价格维护层面：
价格是产品的生命线，是保证市场生态健康的根本。只有确保刚性的价格体系，才能维护产品的渠道推力。
2015年，我们围绕重构价格体系，恢复渠道推力，重拳出击，进行了一系列的管控。
无论是年初针对42°金奖20、42°玻汾的省内外切割、45°老白汾（10）、42°封坛老白汾（15）上浮开票价，还是后来针对核心产品的全控价、半控价控价模式调整，其核心目的都是要重构濒临崩溃的价格体系，恢复渠道利润。
事实证明，围绕各位段主销产品的控价模式调整（省内实施全控价模式、省外实施半控价模式），是非常有成效的，价格体系恢复顺价销售，渠道利润得到保障，经销商、终端客户的销售积极性得到极大提振。
接下来，我想谈谈汾酒目前还存在的问题和面临的挑战。
步入2013年后，白酒行业发展趋势发生逆转，汾酒自身存在的各种问题、不足也逐步显露了出来。
一方面，汾酒的品牌传播不够精准。
多年来，我们一味坚守着在央视、卫视等核心媒体进行品牌推广，忽略了新媒体的快速崛起，没有建立起与消费者直接互动的桥梁。我们的品牌传播方向与市场成熟度也不相匹配。公司层面的品牌推广缺乏精准定位，无法与消费者的心智定位形成共鸣。区域层面的品牌推广策略存在偏差。
第二方面，全国化市场布局极不平衡。
由于全国市场发展不平衡，山西与省外市场之间的矛盾比较凸显。
山西市场氛围较好，呈现低投入高产出的状态，容易受到省外低价窜货的干扰，渠道利润严重不足。
省外市场基础薄弱，缺少强势的明星市场，呈现高投入低产出的状态，没有扎实的渠道基础，长期以来主要以团购渠道为主，仅个别地区在流通、商超、餐饮渠道进行了点状布局，网络松散、抗击力极差，部分偏远市场随时面临竞争性退出的风险。
第三方面，产品结构、经销商结构不合理。
产品结构的不合理一方面体现在产品线的布局上，省内不能实现价格全覆盖，存在明显的薄弱区间甚至空白区间，省外在主流价格区间也缺少标志性产品；另一方面体现在产品的区域矛盾与渠道矛盾上，由于缺乏产品的区隔，产品布局凸显出省内与省外、线上与线下、团购与流通的三大矛盾。省内价格透明，干扰省外市场；省外窜货回流击穿省内价格体系；线上标价过低影响线下实体店利润；团购不畅库存偏大，货源低价返流流通渠道。
经销商结构的不合理体现在团购经销商占比大、渠道经销商占比小；传统经销商占比大、平台运营商占比小；同时也体现在经销商代理关系混乱、代理范围与代理级别的交叉重叠，导致有些市场出现内部竞争、有些市场却成为真空地带。
第四方面，资源配置存在偏差。针对战略客户、重点市场、重点渠道、重点产品的资源配置不够系统，费用不够聚焦。
第五方面，内部管理机制与团队建设仍需加强。内部管理比较粗放，存在推诿、扯皮的情况；业务人员数量不足，团队的专业化程度函待提高。
因此，汾酒相对于茅台、五粮液甚至是洋河、剑南春、古井等白酒品牌而言，我们在市场及内部管理上还存在较大差距，调整的难度较大。汾酒的转型之路没有捷径可走，必须脚踏实地、一步一个脚、印扎实做好基础性工作。
接下来，我想谈一些明年的营销思路。
年初谭总在销售公司指导工作时，针对汾酒存在的市场问题，提出了“两研、两抓、一试点”（即研究产品结构问题、研究价格恢复问题、真抓窜货治理、真抓终端动销、试点激励改革）的工作部署。
所以，今天我想紧扣“两研、两抓、一试点”，围绕“十大工程”，继续坚持“调结构、调模式、调节奏、调配置”这几项核心内容，阐述明年的具体营销思路。
“调结构”，就是要调整市场结构、渠道结构、产品结构。
我们要针对汾酒目前全国化发展极不不均衡的现状，明确哪些是机会型市场、哪些是增量市场、哪些是潜力市场、哪些是战略型市场。聚焦山西及环山西重点市场，稳步推进底盘市场的建设，打造样版市场。逐步形成点状布局、梯度推进的全国化市场布局。
山西是汾酒的生命市场、根据地市场，明年要做好山西的四类市场，一是加强细化成熟市场，实现巩固保量；二是彻底解决问题市场，实现恢复提量；三是全力开拓晋北市场，实现快速增量；四是下沉深入县乡市场，实现低端放量。
省外要聚焦核心市场、加强重点市场、放活补充市场。例如，河南市场2013年以来一直持续快速增长，其中豫西北地区，汾酒的千万级市场多达五个，发展潜力巨大，需要聚焦资源，集中运作。
北京、天津、山东、辽宁、广东、河北、内蒙等重点市场，资源要适度倾斜，划整为零，小版块、高密度，重点突破，梯次推进。
随着消费习惯与消费理念的改变，而且新型渠道不断出现，跨界营销与渠道组合千变万化，所谓的“互联网+”并不是简单的电商概念，而是进行最大程度的资源整合，是渠道多元、隐性渠道、渠道对接、与消费者深度沟通与即时沟通的综合应用，是新的思维模式。这种方式汾酒在探索，汾酒平台上的每一个人都在探索和践行。
山西及河南市场要推进渠道扁平化、精细化和核心终端掌控工作。具体操作层面，可结合每个区域市场的特点、经销商的能力做适当调整，选择一项或几项重点推进。同时，要加强婚宴、餐饮渠道的拉动工作，提振市场动销能力。
其他区域市场也要针对本区域特点，加大针对消费者和终端动销的投入，逐步形成一个良性的市场状态。经销商结构上要渠道商和团购商组合布局，加大对意见领袖的培育。
对于电商，我们的态度很明确，要做好网络监管，打击网上投机乱价的行为，稳定网上价格体系，平衡电商渠道与传统渠道的利益。
此外，要利用互联网资源，加强汾酒品牌文化网络宣传；并充分发挥电商平台强大的数据统计功能，实现对目标消费群体的精准定位，逐步营造健康、繁荣的汾酒网络营销环境。
我们已建立一支既了解汾酒文化、忠诚汾酒事业又熟知平台运营规则、熟悉电商销售技巧的电商团队，电商专供产品也即将投放市场。我相信，汾酒的电子商务平台一定能做好。也请各位经销商约束好自己的团队及二批商，不要草率低价“触电”，而要运用互联网提升渠道效率，实现管理转型。
大家都知道，白酒行业这一轮的竞争从某种程度上讲是产品结构调整速度的竞争、是消费定位调整速度的竞争。我们要加快完成产品结构的调整，不是简单的升级或下延，而是要解决好品牌统一化与产品丰富化、核心产品与补充产品、自营产品与定制产品的关系，做到产品结构与消费结构的高度匹配。
总体来讲，青花系列产品要抢占200-500元价位段的市场份额；腰部老白汾要抢占100-200元大众消费价位段的市场份额。100元以内要以玻汾或区域定制产品为突破，营造基础氛围。
通过产品结构的调整，优化“2+2+N”，即“2款青花+2款老白汾+自选区域产品”的产品布局。
通过对核心产品的重新定位与布局，打造具有品牌形象影响力的全国化大单品。用产品区隔解决目前汾酒不同市场、不同渠道中存在的诸多矛盾。
价格管控上，针对不同价位段的战略产品，省内要要逐步推广全控价、省外要逐步推广半控价的价格管控模式，拔高终端成交价，恢复渠道利润。
“调模式”，就是要调整厂商合作模式、调整费用投入模式。
相对厂商合作模式而言，我们要倡导合作方式多元化。客户导入期，积极尝试代理、开发、定制等合作方式；合作初期，推行经销商分级管理，不同类型、不同成长阶段给予不同的支持与帮助；合作成熟后，推进联合经营、混和所有制改革，巩固合作关系。
关于费用投入模式的调整，我今天想着重说明一下。
2016年，汾酒销售公司将实行“分产品费效、分类别管控、分项目投入”的费用管理模式。这样做的好处是，有利于市场细分、渠道细分，有利于维护市场秩序，恢复价格体系，保障大家的渠道利润。
“分产品费效”，也就是改变过去一刀切的打包费用投入模式，不同产品设定不同的投入费比。
“分类别管控”，对固定费用、随量费用分别管控，将随量费用控制在一定比例范围内，一是为了控价，二是控制窜货，三是稳定和提升渠道环节利润，四是提高渠道积极性。
“分项目投入”有两层含义。
第一层含义是要对促销科目分类管理。对门头、店招、陈列、堆头、兑盖、箱皮回收等可查可控的投入类型，在一定额度内授权事业部/直属大区内部审批；买赠、激励等不可控的投入类型，设定一定的费比上限，超过费比上限的方案，需报公司审核签批。
第二层含义是设立专项费用专款专用。重点市场专项费用初主要用于各省区层面选定重点市场的广宣及终端生动化建设；战略市场专项费用主要用于公司层面战略市场（例如山西晋北、河南豫西北）的专项费用支持。
“调节奏”，是指我们要清晰认识我们的优势、劣势，清晰地认识机会与威胁，既不能急功近利，也不能错失良机。
白酒行业有过一轰而上的高峰，也有过一落千丈的低谷，现在消费者理智了，我们更要理智。每一次调整、每一次挑战也都是一次机会，要客观地认识形势、夯实基础、开拓发展，无论是市场培养、还是管理改进，无论是团队建设、还是经营转型，都需要稳步推进、坚持不懈。
现在汾酒还处于调整的阵痛期，对照行业先进企业我们存在认知上不清晰，方法上不系统等问题，大家都对我们提出了很多要求。越是这个时候，我们更要冷静，客观的认识我们的能力，市场现状。度的把握是最难的，方法和执行是关键。也请经销商朋友多提宝贵意见，我们从各个局部市场开始，从产品开始，从团队开始，围绕可能定目标、围绕目标找机遇、围绕目标排问题、围绕目标定措施、围绕目标配资源。只要我们上下认识统一，节奏掌握好，我想汾酒会走向快速发展之路。
“调配置”，就是要改变企业惯性思维，实现组织、资源的合理配置。产品在市场上的成功发展是一个系统工程，从研发到推广，从费用规划到市场督导，每个环节都可能直接影响到推广的最终成败，企业必须确保每个环节都符合市场竞争和发展的需要，才可能推广成功。
结合汾酒营销的实际，明年会重点推进以下几方面的组织机制调整：
1、以市场部为主体建立强大的市场中心，强化总部的总体规划、战略指导、市场管理职能。打通销售公司和市场一线的实时信息通道，强化总部对市场一线的管理。
2、强化营销管理部职能，成立费控项目组，打通费用管控通道。产品费用管控到经销商层面，从销售公司总部层面对费用使用的合理性进行评价。
3、重构销售团队，合理配置团队人员。结合各区域市场特点，将营销人员聚焦配置到重点市场。在地聘营销人员使用方面，明年要有大的突破，绝大多数新增人员要采用地聘模式，为团队引进新鲜血液，提升营销团队工作质量。
4、扩大督导部人员队伍，完善督导责任，准确反馈市场问题，提升督导质量和效率。核心市场人员配置要加强，特别是针对日常费用和工作的查验。
5、部门协作流程优化，构建以销售为中心的组织工作流程，从计划订单、仓储、物流、费用核销、打假、窜货、信息反馈、客户服务、新品研发及投放等方面全面提升整个营销系统的运作效率，做到“有流程、有标准、有奖罚、杜绝官僚作风”。
6、机制配套改良。一是在销售团队中导入竞争淘汰机制，二是加强销售人才的培养和储备。“能者上，庸者下”，这是汾酒营销团队转型的基本原则，绝不能容忍大锅饭、人浮于事的情况继续存在。
7、加快营销信息化建设。信息化是效率的基础，今年销售公司自实施市场费用网上签批以来，效率提升和销售费用的节约是显而易见的。明年我们将续集推进信息化的建设，为物流信息化、市场信息化、管理信息化打下良好基础。
各位领导、各位经销商朋友、女士们、先生们：
作为一名汾酒营销人员，职业生涯可以有许多种选择。
第一种是传播负能量。不转型的时候说问题非常多，应该转型；转型的时候，又说还不如不转型。无论什么样的政策，只有否定，没有肯定。
第二种选择是随大流。没有自己的思想，人云亦云，永不冒尖，也永不垫底，混一辈子。
第三种选择是埋头拉车，不抬头看路。不懂形势研判，不会谋篇布局，稀里糊涂努力一辈子。苦劳很大，功劳一般。
第四种是真正具备李董事长“八个能力”的营销精英。他们能够把自我的价值追求与汾酒的营销事业高度统一起来，逢山开路，遇水搭桥，明知山有虎，偏向虎山行，逆流而上，在自己负责的市场上打开了新局面。
很显然，我们要的是第四种人，我们需要的是由具有“八个能力”的营销精英组成的营销团队。欣慰的是，在我们的营销队伍中，具有“八个能力”的营销精英渐渐多起来了，这是我们事业成功的一个好兆头。
2016年，是汾酒“十三五”规划的起步之年，也是汾酒营销整体转型的关键之年，要逆流而上，必须转型。一旦转型成功，决不仅仅是销售收入实现大的增长，更为重要的是，我们将构建一个有能力适应、甚至是领导新世界的新营销体系，而这一切需要我们每个人付出足够的勇气、智慧、恒心和行动力。我愿意与大家共勉，甩掉包袱，逆流而上，与全国亲爱的经销商朋友一道，共同开创汾酒营销的新未来！
