近日，就有酒商向笔者介绍了他所组建的一个联盟，称已经持续运作了近4年，且为联盟成员都带来了不错的效益。
西安深巷子专业葡萄酒超市贾斌告诉笔者，他在2010年初开始有组建联盟的想法，当时仅限于跟几家不同省份同是经销商的同行共同探讨，经销商之间是否可以建立一个组织，共同到国外去直接拿货，以此实现对货源的有效把控。想法已提出就得到大家响应，大家便各自开始联络周围一些做葡萄酒的同行，看能否做大。
到了2011年，贾斌和他的朋友开始正式实施组建联盟。直至2012年春季糖酒会后，便确定在上海市成立了吉顺国际（上海）贸易有限公司。这家公司的功能是为联盟成员做服务，主要工作为寻找海外的酒商、葡萄酒管理局，并接收样品酒，接待酒庄来访。
据了解，目前这家公司拥有7个股东，也就是7个联盟成员。自成立以外，进货量累计为40个货柜。但由于每个联盟成员都是当地规模较大的酒业公司，仅去年一年大家的销售额综合就为3.6个亿，各自产品线也极为丰富。据贾斌介绍，目前酒商联盟进的货在7个成员那里已变得越来越重要。
至于联盟为何可以持续性地发展，并为每个参与者带来利益。贾斌总结了四大原因。
第一，公司化运作，制度必须严格
“事实上，行业联盟并不是一个新鲜事。”贾斌指出，“在建材、家具等其他行业，这种联盟已经数不胜数。但为何酒商联盟一直鲜有成功案例？经常是成立之初情绪高涨，但第一批货分了，进第二批货时大家就产生各自的想法，有人喜欢这个，有人喜欢那个，很难统一，最终导致分崩离析。我分析，其中最大的症结在于松散的组合。”贾斌指出。
贾斌和他的同行在2011年就决定：要成立联盟，必须组建公司。此举除了让组织更为紧密，还可以通过公司来约束成员，防止成员相互串货，上网砸低价等。再则，进入组织的，不管你自称多了不起，但都必须缴纳10万元钱保证金。一旦发现串货，10万块钱没收，再把你踢出去。“我们相信制度，不相信人。”贾斌说。
在区域划分方面，联盟则以省作为区域划分，一个省寻找一个合作伙伴，比如四川有了，就不再找其他合作伙伴了。以防经营圈重叠而起矛盾。
第二，选品需投票表决
“成立之后，我们大概做了一个分工。比如我是主导发掘新合作伙伴。我们在天津的股东由于擅长产品，就由他来负责产品采购。”贾斌告诉笔者。
他进一步介绍：“我们每一个季度会开一次面对面的股东会，大家把所有的样品酒拿来品尝，根据价格来下订单。如果达得到最低价格，我们就开始表决，少数服从多数。然后大家定量，剩下的大家均分。通过这套决策机制来达到快速运营。”
“此外，我们每周二还有一次电话会议，把上一周的事情逐一拿来讨论，每个股东必须上线，不来的话罚款200元，迟到早退罚款50元。”他补充道。
第三，灵活的调货机制
假如产品拿到后不好卖，会怎么做？
据悉这家酒商联盟有一个相互不加价的调换原则。“比如我们以前进过一款起泡酒，当时我订货订了不少，可实际销路却一般。但当时我们另外一个股东卖得好。大家面向的市场、渠道各不相同，我这里卖不好，就可以调货给他。”贾斌说。
“调货的还不仅仅是我们自己的产品。毕竟我们的股东中也会卖别人的酒。有的是ASC的经销商，有的是桃乐丝的经销商。我们还有股东做洋酒的、进口啤酒的，还有白酒的。这些产品我们都可以共享。通过这样的调货原则，另一个好处就是把我们大家手里的货都弄的很全。两到三天就可以到货。这样的联盟不仅仅把每个股东的库存给盘活了，也使我们每一个股东的竞争力提升了。”贾斌指出。
调货的价格管控，联盟有两套体系：联盟进回来的产品，由于大家都知道底价，就稍加一点点成本。股东自己进的产品，就大家自己去谈，让市场来决定价格。非常简单！
第四，机制固然重要，大家还需有共同价值观
贾斌指出，现在所谈的，只是酒商联盟的冰山一角。在操作过程中，遇到的困难非常多。但好在大家都不回避，不论拍桌子还是吵架，大家都是奔着解决问题的思路去的。因此许多困难最终大家还是解决了。大家的目标都是想把这个平台越做越强。毕竟，把平台做强，大家都都有好处！
“因此，我们在选股东的时候，首先还是看你是否与我们的理念类似，第二，才是看你的规模。毕竟，我觉得这个平台除了好的机制，大家目标相同才是最大的竞争力。”贾斌说。
