团购无模式，战术要常新

◇红花郎:三盘联动做团购

对于红花郎这样一个品牌，很多人都会疑惑，它到底在哪个渠道产生了销量?在常规的销售渠道并没有看到采取多么大的投入，所以主要是因为红花郎一直以来都是以团购为核心，直接和消费者打交道。

红花郎所有的团购行为可以概括为一句话:寻找到并影响那些非富即贵的目标消费者，那些自身具备消费高档白酒能力的人群，或者拥有社会资源支配权力且在社会交往活动中具备消费高档白酒需求的群体，这被称为目标消费群。怎么寻找?从目前来看，红花郎已经初步建立了自己的“寻找”流程。寻找的途径非常多，主要通过一些固定渠道寻找目标消费群，这些渠道包括餐饮、烟酒店和商超渠道，所以在红花郎的团购系统中，这些渠道往往既是卖酒的渠道，又是寻找目标消费者的渠道。在红花郎内部，这被称为“三盘联动”的团购模式。另外就是一些不固定的渠道了，主要通过人员搜索，比如发展兼职人员、直接登门拜访、熟人介绍等。

找到目标消费者后，就要对其施加影响。这种影响的施加是有主次的，对于重要的具有引导消费和影响消费的消费者要进行后备箱工程，即送酒。送酒不仅是拉近关系的一种必要手段，还是培养该消费者口感忠诚度的一种策略。而对于一个群体的影响则有多种方式，比如召开品鉴会、会议赞助、旅游、事件行销、大型文体活动赞助等形式。2010年，红花郎启动了一项全国性的团购活动——拜访各大军区，公司高层领导亲自出马对军队系统进行公关。其实，这也是一种对目标消费者进行施加影响的策略。我们必须注意到，这种军队公关并不是孤立的，它和红花郎全国性品牌的运营、红花郎在央视军事频道的精准宣传是紧密联系在一起的。这次系统公关结束后，红花郎的团购部会将这些公关所取得的资源在全国进行分配并采取后续行动。

点评 | 一个成功的品牌必须是战略和战术上的同时成功，红花郎就是这样的一个品牌。这个品牌既有企业在战略层面的成功，包括价格定位、品牌定位等，又有战术层面的成功即系统的团购运作。当然，当初郎酒能够将资源投放重点聚焦在团购渠道，这也是一种战略行为。

对于一个全国行销的品牌来说，团购运作最关键的是要有较为成熟的流程可循，有了成熟的流程可以在其他各个区域展开具体的工作。而在前期，红花郎在省内就进行了试验性的推广，积累了不少有效的经验。其次，对团购资源进行系统整合也是关键，比如郎酒时军队渠道的公关。

◇十八酒坊：思想统一下的战术创新

作为衡水老白干的双品牌之一，十八酒坊定位于中高端，近年来在省内一直处于持续、快速增长中。这种增长不仅仅是销售数据的增加，更重要的是产品结构的持续提升。从当年的6年陈到8年陈，直到今天的12年、15年以及20年，十八酒坊的价格越卖越高。十八酒坊的产品结构顺利提升当然是综合因素的结果，但其中有一点很关键，那就是十八酒坊始终紧紧抓住自己的核心消费群。

从2008年开始，十八酒坊就提出要做团购。首先是从思想层面上统一，力求让每个员工都重视团购的作用。在衡水老白干每个月的例会上，团购工作总是第一个先汇报。在具体操作上，十八酒坊一直在摸索着具体的团购操作模式。联销体模式是专门针对烟酒店的一个模式。众所周知，生存较好的烟酒店后面都有自己的固定单位客户，为了充分利用这种客户资源，十八酒坊和烟酒店建立了联销体机制。该机制通过利益捆绑，厂家让渡一定的利润，而烟酒店则需要回报以销量、活化的终端陈列以及刚性的价格体系。可以说，利用烟酒店做团购已是路人皆知的事情，但十八酒坊将这一资源通过一定机制来放大、利用，同时达成了其他营销目的，比如价格的维护、产品结构的调整。在联销体的基础上，十八酒坊后来又推出了“财富俱乐部”的做法，为的是将联销体中的最优秀的烟酒店资源再次整合起来。

除了间接利用烟酒店渠道外，十八酒坊还通过种种策略和消费者直接面对面。品鉴会是大家常用的方式，但考虑到这种方式已经被滥用，导致很多品鉴会沦为赤裸裸的吃喝会。十八酒坊采取的策略是弱化品鉴会，强化主题性活动的开展，比如开展讲座，讲座内容涉及方方面面，比如财经投资、养生、体育比赛，尤其是重视一些公益性活动的推广。

点评 | 对于十八酒坊这样百元以上的价位，团购已是不可回避的渠道。每个企业都意识到了团购渠道的作用，但这种“意识”能在多大程度转化为实际的执行力和团购销量，首先要看这个企业能否从上到下形成合力，将一个渠道的运作放到战略层面上来只有形成合力了才能统一思想。从十八酒坊这个案例给笔者的第一个启示就是，企业非常重视团购，每次开会第一个讨论团购，这就是一种态度。

第二个启示就是，团购需要不断地创新，需要策划，比如弱化品鉴会其实就是一种创新，如何用更灵活、更有效的途径接近我们的目标消费群，这需要不断地“研发，’在笔者看来，对于十八酒坊这样的区域性品牌，做团购除了思想统一外，其实最主要的任务就是不断的在“术”的层面上进行创新，研究各种消费者开发策略。

◇九粮液：高度+广度

除了全国性品牌、区域强势品牌外，这个渠道还活跃着一股力量，那就是诸如九粮液这样的品牌。在拓展外地市场过程中，因为企业规模所限，他们无法采取大规模的全国化形式，选择了从单个渠道进行切入的办法，这个渠道就是团购。他们的团购养略简单来说可以概括为“高度+广度”。

所谓的“高度”就是首先要把品牌的高度做出来。这种“高度”形象的塑造要么是通过央视的广告，比如投放央视十台，包括“百家讲坛”、“人物”、“探索”和“大家”等四个节目，希望影响其目标人群；要么是通过赞助各种高端活动实现，比如赞助各种高端会议。而所谓的广度就是不限于某一个区域的精耕细作，而是尽量扩大市场面。九粮液认为，每个市场的容量都很大，这么大的容量下面会存活着大量的品牌，更务实的态度是在这么多的品牌中、这么大的市场容量下采取“分一杯羹”的策略，不要希望做这个区域的第一名或者第二名。比如九粮液有个想法就是锁定中国的百强县，每个县能有200万元的年销售额，合计就是2亿元了。这种“分一杯羹”策略其实就是一种区域上的汇量增长。

在选取经销上，九粮液更倾向于选择那些有着良好社会关系的经销商。经销商的专业性、网络规模并不是他们所关注的资源。如果有很好的人脉关系，即使没有任何网络，那也是不错的经销商。因为团购渠道正是这类品牌的市场切入点。在厂商合作上，一般的做法就是提供广告宣传、培训以及运作思路，并且给经销商提供充足的利润，充分调动这种积极性。对于九粮液这样的品牌来说，它既无区域强势品牌那样的精耕细作之条件，也无郎酒那样的品牌背景，所以格外重视留给经销商的利润，这是个关键点，它其实就是以渠道对抗品牌的一种做法。

这中间还有一点值得注意，那就是专卖店模式，在“高度+广度”的大形式下，九粮液还非常重视专卖店的建设，目前九粮液在全国有30多家专卖店。全国市场是那么广阔，专卖店如何发挥其应有的功能?其实，专卖店在这里可以理解成是“高度”的一部分，通过这种实体可以帮助一些新的品牌建立的自己高度。

点评 | 采取“高度+广度”策略的品牌有很多，比如来自于茅台镇的一些品牌也通过这样的策略取得了初步成功，“红色1949”、国台就是其中的代表。值得的是，这类品牌的价格都比较高，比如“红色1949”就一个单品。但高达1580元的价格不仅确保渠道可以获得更大的利润驱动，而且在一定层面也有助于“高度”的建设，这就是中国人饮酒习惯的体现——价格决定一个品牌的价值。

红花郎、十八酒坊和九粮液，他们是三种不同类型的企业或品牌，这决定了他们必须采取适合的营销策略。同样，在团购为王的时代，他们也选择了各自的团购决策。这些策略共同折射出一个结论：团购无模式，战术要常新。