刚刚过去的2015年对于很多贴牌商来说是艰苦的一年，随着以泸州老窖、西凤等为代表的名酒厂家开始真正“动刀”OEM产品，这在某种意义上标志着传统OEM时代的终结；同时也从侧面反映了贴牌商甚至经过变异之后的品牌运营商等生存空间的“收窄”。因此，在这个关键时期，无论是传统OEM还是新型OEM都不得不思考，在新商业环境之下，出路在哪里？
以渠道资源向上换取上游核心产品资源
“其实众多被清理的贴牌产品几乎都是销量差的，更没有市场根基。”在秦将酒业总经理刘有才看来，存在多年的OEM模式并不是一无是处，其作为厂家核心产品之外的补充仍然拥有价值；而从市场实际情况来看，并不是所有的OEM都会被砍掉，那些市场表现好的贴牌产品依然是厂家所欢迎的。
在多数业内人士看来，能够生存下来的OEM背后都有渠道资源支撑。也就是说，OEM对于上游厂家而言存在的价值之一转变为对渠道优质资源的捆绑。
“今后上游厂家的发展呈现两个趋势，一个是名酒在继承几十年辉煌成就下在现今的萧条和寒冬中继续发展，另一个是地方品牌在新的形势机遇下异军突起。”刘有才认为，两股势力的对抗必然加强对渠道优质资源的争夺。
“在这种趋势之下，作为构建白酒营销渠道和布局网络终端的运营商，也会面临新的选择，并且这种选择将会对整个行业造成深远影响。”在宜宾五粮液股份有限公司干一杯全国平台运营中心运营总监王昌龙看来，对于具有扎实渠道资源的经销商在这种新格局之下具有获取上游核心产品资源的可能。
在新的洗牌阶段，具有渠道资源的经销商可以将战略中心转变为向上靠拢，选择与全国性名酒或者区域名酒站在一起，成为战略合作伙伴。
对于这种合作方式，具有多年经验的王昌龙表示，“这种战略合作关系首先要做的就是巩固企业与运营商之间的合作关系，而这种巩固则建立在贴牌商或者品牌运营商自身渠道价值的建设，以渠道资源掌控换取与上游相对平等的话语权。”
当然，在贴牌商渠道价值的基础之上，与上游厂家成为战略合作伙伴。在此过程中，厂商分工协作，贴牌商的重心是品牌运营，充分利用运营商的渠道和网络优势，将名酒产品快速传递到市场，并实现销售价值。“在这种新型模式之下，酒厂与运营商之间的关系不是厂与商的关系，而是真正的合作关系，这种关系是建立在酒厂与运营商之间互利共赢的基础上的。”一位业内人士分析说。
要实现互利共赢的局面需要具备两个条件：一是优质的产品资源，二是扎实的渠道网络。因此，抛开上游不说，对于渠道商而言，想要更优质的产品唯有提升自己的通路价值。自己的通路越有价值，那么，获取的产品资源就越优质。
利用渠道资源下沉整合地方酒厂
尽管向上贴近名酒，甚至成为战略合作伙伴，既通过参与渠道环节利润分配可以利益更大化，又可以解决新商业环境下品牌趋于集中的问题；但并不是所有渠道商都愿意将自身的渠道和网络优势同名酒名企分享。在这种情况之下，他们选择的是另一种更有利于自身发展的经营模式：收购地方企业。
据某湖南经销商透露，“安徽百川在经过一系列渠道内整合之后，就曾到湖南与当地品牌白沙液谈判收购，虽然最终无果，但是这也代表着一种趋势。”
其实，优秀渠道商下沉整合地方酒厂并不是新鲜事，上一轮酒业“黄金十年”中，借此种模式实现快速扩张的典型代表当属华泽集团。
“控制地方品牌对运营商来说也是其今后发展的有利方向。地方品牌作为地方政府和区域地理的支柱性产业，它们带动的是地方区域经济的发展，可以说它们的发展与区域地方的发展是分不开的。”在王昌龙看来，地方酒厂在过去的发展模式中，已经透支了作为地方品牌的品牌观念，这些品牌观念在地方酒厂过去的发展中已经显露出其发展的瓶颈，这时候特别需要拥有创新型现代营销观念、市场意识强烈的运营商注入地方企业新的活力，从而让地方品牌在新的形势和环境中找到发展机遇。
尤其是在当下的“挤压式”竞争的环境之下，渠道商通过收购地方品牌，一方面依靠自身强大的资本实力和网络渠道能力可以提升地方品牌的品牌价值和品牌观；另一方面，对运营商自身来说，可以实现从渠道利益的分享者向产业链利益制定者转型。
对于OEM的前景，湖南嘉升酒业有限公司总经理王官臣表示，“通过自身多年积累的渠道客户资源作为基础，收购地方小酒厂完成产销一体化转型，可以实现自身品牌价值的提升。”
“不过对于下沉整合地方小酒厂，必须谨慎审视自身渠道资源的能力；也就是说，要根据自身的实力收购相匹配的酒厂，从而实现最大程度的扁平，改善企业利润结构。”王官臣表示。
综上所述，作为品牌的运营商，在面临整个白酒行业寒冬的环境下，处于企业和消费终端的运营商的发展是建构在白酒企业的调整和整个白酒行业的整合上的。企业的发展方向和行业的未来前景直接决定了运营商在今后的走向。于是，面对眼前的困境，运营商不仅要维护自身既得利益，更重要的是要思考行业的现状是否有利于自身发展。及时调整自身的发展方向，对名酒厂与地方酒业采取不同的合作模式或许是运营商最好的选择。
然而，在这样的环境中，无论是选择向上成为名酒厂的战略合作伙伴，还是选择下沉收购地方酒厂，运营商最终都需要依靠自身硬件来提升自己抵御行业风险的能力。
业内观点：酒企、经销商如何运用OEM？
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经销商应利用新OEM促进资源整合
——湖南新鸿基贸易有限公司执行总经理黎志伟
随着上游名酒厂家对OEM产品定位的调整，OEM对于厂商来说，其价值取向已经发生变化。抛开上游厂家，就针对贴牌商而言，应该利用新OEM的机会促进自身资源的整合。
第一，在贴牌品牌的归属层面上，厂家已经从简单的生产商转向对品牌的绝对控制，而贴牌商也从拥有品牌所有权转向品牌的运营者；
第二，在贴牌商业环境层面，已经不是随便贴一个名酒就能赚钱的时代，即使二三线名酒对于贴牌还是很欢迎，但生存空间严重受到挤压；
第三，OEM对于厂家价值取向层面已经开始分化，过去OEM对于厂家来说更多的是基于业绩的压力，而现在，一线名酒已经开始整顿、清理贴牌产品，这说明贴牌对于一线名酒来说定位已经开始发生变化，不再是纯粹的业绩和市场服务补充。
从上述三个层面来看，OEM对于经销商而言，一没有归属感，二赚钱变难，三有随时面临被灭掉的危险；因此，贴牌商应该利用新OEM促进自身资源整合，而不是仅为他人做嫁衣。
那么，对于经销商来说，当下的行业大洗牌提供了贴近厂家优质资源的机会，可以从产品代理“转正”到厂家品牌运营，打破原有厂商关系和渠道层级格局，重新制定游戏规则和掌控利润空间；也可以是在洗牌期，抓住厂家门槛降低的机会，顺势“攀上”优质上游厂家，利用厂家迫切需求，达成战略合作，逆袭扩张。
而在这一轮的OEM浪潮中，商家的选择有两个方向。一是利用厂家降低门槛，搭上名酒厂，靠近核心品牌的贴牌；二是靠近区域本土强势品牌，利用本土强强联合，达到深度合作；利用双方在本土的资源优势，降低操作风险，减少投入成本。
新形势下的OEM，无论是其价值取向还是选择方向，最重要的是促进自身渠道资源的重新整合。对于商家来说，调整期打破了原有的市场格局，可以通过OEM贴近上游优质厂家资源，同时通过上游资源整合去影响下游，进而再进一步整合下游资源，以OEM为桥梁，达到资源整合壮大自己企业的目的，不再是单纯追求所贴“品牌”自身价值的释放，这个时代已经过去。
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变异的OEM是二线品牌未来发展的重要工具
——白酒营销策划专家周亮
2015年中末期名酒厂开始清理买断品牌及条码数量，这里面不仅仅是管理层变更带来的利益重构，更多是为了提升母品牌的品牌价值及产品利润，因为2016年白酒行业将继续处于低迷期，名酒厂的销量及利润指标的完成不再是群狼战术，毕竟蛋糕比以前小了，自己都不够吃了，还能分给别人吗？
从四川几家区域品牌（酒厂）可以看到，OEM的投资方不再局限于在厂家品牌基础上进行，而是自带品牌进行OEM，厂家变成一个代加工方，条码免费、酒体可个性化设计，包装生产不指定厂家。
四川金盆地集团及八百寿酒业的战略方针就是把母品牌在区域内做大做强，巩固销量，采取铁桶策略，另以OEM、定制酒方式来提升销量。同时四川还有许多区域品牌（酒厂）在把原酒供应给省外的一些全国性二线品牌甚至一些名酒厂，从而来维系酒厂生产的正常运转，而这些区域品牌（酒厂）的原酒质量好、老酒库存多，价格也比往年便宜得多，让一些二线品牌或名酒厂很是喜欢，从而达到双赢的目的。
例如，四川新出了一款茶酒，叫天府茶酒，这款酒就是由投资方带着配方与四川崇阳酒业（金盆地集团）通过代加工形式合作，使用自己的品牌，自己设计与包装生产。从金盆地集团获悉，四川、江苏、河北、河南等地加起来有30多个OEM投资商在合作，金盆地集团短期获得的是原酒销售及养活工人的利益，长远来看，某个OEM品牌获得成功了，崇阳酒业也将受益，多个OEM品牌成功了，崇阳酒业就会被更多的投资方看重，那么此业务增长模式将成为集团重要业务部分之一。
而消费者购买商品习惯的改变（即互联网销售模式）也给予了OEM及定制酒的市场空间，因为OEM成本更低，更容易满足广大的消费者的价格需求，而定制酒的个性化及灵活性也能满足一部分消费群，这些个性化及灵活性的产品与促销方式正是名酒厂的短板，所以未来五年里OEM及定制产品将会是二线品牌及区域品牌赖以生存的重要手段及工具。
2016年对白酒行业来说又是一年寒冬，要过好冬而不是死在寒风里，就一定要找到自己的出路。名酒厂通过治理买断品牌来提升品牌价值及利润来过冬，那么二线品牌及区域品牌就要靠做大做强区域市场，把铁桶策略发挥到极致，开发各种价位的酒品及更灵活的促销方式来锁住消费者。在这基础上发挥制度灵活、流程简单高效的企业优势对OEM及定制酒业务进行大力拓展，并形成一个五年规划的发展计划，形成规模化、集群化后就可以在这个缩小的市场蛋糕中分一杯羹，等到白酒市场回暖的时候，还是将拥有一席之地。
