巨头之所以成为巨头，一定有它的原因，以下这四招，你要好好研究。当然，不仅仅这四招，咱们今天主要就谈这四点。
第一招：到什么山头唱什么歌
很多葡萄酒一直在践行中国的古语：活到老，学到老。但学习归学习，不要学过头。例如我们的葡萄酒各项指标和各种玩法总是以法国为标杆，法国是怎么干的，我也怎么干，甚至就是模仿。很多在国外呆过多年的人，回来后大肆谈国外企业是怎么运作的等等。但你看看，在中国市场做得好的这些酒商，有多少是留过洋的？大部分都是白手起家在国内从小到大打拼出来的。
为什么会这样？这就是我们说的，商业的环境不同，国外的那一套适合国外的环境，但在中国就不适用。其实，国外巨头早就深谙此道。例如卡思黛乐，其实和张裕的合作本身就是典型的本土化策略，也可以叫做借船出海，借助张裕迅速把自己的品牌树立起来。虽然这事已经过去了很多年，但我一直在怀疑，张裕在当时推出张裕卡斯特的动机是啥？到底是怎么想的？我觉得更多的是为卡思黛乐做了嫁衣。至少在品牌商标上以及后续的相关权益上做的不够干脆利索。如果张裕为了推出高端酒庄酒，卡思黛乐并不是最好的标的。但从卡思黛乐来看，这事是成功的。其实，当时还有几个世界级品牌，只是没有这样做。卡思黛乐这种本土化的手段是其走向成功的第一步。
宝马在中国的汽车产量增长保持稳定态势，2015年汽车产量超过28.7万辆，依托两大整车工厂，已在当地形成一个年产值超1000亿元的产业集群，探索走出中德先进制造对接合作共享的产业升级之路。2003年，宝马迈出本土化第一步，合资企业华晨宝马在沈阳建成；2008年，增资建设铁西工厂，迈出本土化第二步；2013年，建设新发动机工厂，同时研发中心、整车产能扩建也在推进。宝马一直在贯彻“在中国·为中国”理念，从整车生产、发动机制造和产品研发等方面入手，全面实施第三轮本土化战略。
反观很多国外企业，例如法国的香奈、澳洲的禾富、杰卡斯、黄尾袋鼠等品牌，显然在中国本土化策略上还远远不够。
那么对你现在运作的品牌来说，不是整天搞得形象高大上，品酒会搞得文化味道太过浓烈，搞得大家都不敢进来了。天天搞品酒会不能解决真正上量的问题，在中国市场，只有解决渠道问题，才能解决销量问题，今天依然适用。我们经常能够碰到很多老板看似很“土”，但就他的酒卖得好。反而那些西装革履、满嘴英文的，销量未必好。
中国人对酒的理解不一样，我们是喝着白酒长大的，即便现在开始喝葡萄酒了，也一样是在用白酒的心态。大家一起喝酒，怎么着也得整一杯吧？法国叫做“品”，我们才叫做“喝”，这就是中国的当下的饮酒文化。
同样在国内，也存在这个问题。不同区域不同的文化习俗，咱们也要考虑如何先迎合这个市场，除非做名庄，否则价格别整的太高，但在形象上又要不错，中国人好面子，总想花的钱不多，但形象又高大。然后重点做好渠道，多搞一些接地气的推广活动。
第二招：必须善于讲故事
消费者有时的要求并不高，也没有多少消费者会去刨根问底。但你必须要让消费者相信你是一个值得信赖的企业和品牌。这不是编一个虚无的品牌名称的来历或者弄个品牌故事就可以的。
消费者其实根本不关心你的名称来历这种故事。你喝了这么多年星巴克，你知道星巴克品牌名称的来历吗？星巴克标识的来历吗？上网一查，内涵很多很丰富，但很多人也记不住，也不想去记住。
讲故事的重点就是让消费者知道你是一个怎样的企业和品牌，把它当做故事来告诉消费者。
香奈当年进入中国，和当时的王朝合作，原本也想复制或者模仿卡思黛乐和张裕的故事，但故事没讲好。这里有很多原因，例如香奈本身对中国市场的策略和具体做法；有王朝对香奈在中国市场的策略等等，总之，没有讲好法国全球销量第一的品牌故事。
同样也叫香奈的香水品牌，其创始人Gabrielle Chanel香奈儿于1913年在法国巴黎创立香奈儿品牌。企业成长的故事、品牌价值诉求的故事、可可•香奈儿的爱情故事、各类的励志故事、产品设计的故事等等，不断催化着品牌的成长。
消费者喜欢听故事，只要是人就喜欢一切有情节的东西。情绪上的反应会直接影响判断，而故事开辟了品牌与消费者新的沟通方式，双方已经超越了买卖关系。
瑞典家具品牌宜家在美国A&E电视台和娱乐公司合作，曾开辟了名为“改造我家厨房”的实境节目。在每集30分钟的节目中，制作单位会从主动报名的观众中挑选适合改造的家庭，并观察他们的作息和兴趣，再由主持人和知名主厨，在五天内为这一家人打造专属的厨房。这个节目更直接让宜家在线厨房设计软件的使用量上提升了30%。
总之，少讲大道理，多讲故事。
第三招：必须打造大单品
如果你要做贸易，就可以依仗产品多、价格便宜；如果要做品牌，就必须要有大单品。或者说，只要你想做好品牌，就必须先做好大单品。集中精力把一款产品系列打造好。
当你一旦想用多款产品获取消费者的品牌认知的时候，往往你达不到目的。消费者的认知本身不是发散认知，大部分情况下属于集中认知，或者叫做聚焦认知。一旦你发散，消费者对你的品牌就会很模糊。在竞争激烈的市场，一旦模糊就会失去被选择的机会。
德国大众进入中国先从桑塔纳开始，把桑塔纳塑造成中国汽车的代表，树立了自己的地位之后，然后开始进行产品细分。奥迪的A6也一样，成为了经典中经典，也成为当时奥迪真正的大单品。康师傅的红烧牛肉面、冰红茶等等。
大单品是球星产品。一个球队没有球星，就没有战斗力；大单品是尖刀产品，尖不够锋利就难以抵强敌。既然是大，就要求企业将大部分资源集中在一个产品上；既然是单，要求企业把资源集中在一个点上。由此，大单品就被赋予了尖刀突破的功能。
大单品的意义，不仅仅是市场僵局突破，同时，需要创造出一整套营销系统来配合。
澳大利亚的夏迪是拥有160多年历史的品牌，获得了众多的荣誉，也是世界级的葡萄酒企业。其中的夏迪邮票系列就属于夏迪的大单品。在2012年度全球十大葡萄酒品牌评选中，夏迪邮票系列位列榜单第三名，成为世界一流葡萄酒。如今，夏迪邮票系列已经外销全球50多个国家和地区，成为最能检验性价比高低的英国市场里最畅销葡萄酒。
第四招：有策略地构建产品群
当你树立了品牌形象之后，单一的产品结构反而会限制品牌的发展。很多营销人员会认为，要把单品做到极致，其实这是一个误区。
从消费购物的角度看，你面对的人群其实广泛的，即便你聚焦，最终影响的人群也是广泛的。麦当劳是针对小孩子的，但小孩子还要大人带着，没有大人能吃的东西，那还开什么店？天天都一样东西，你不烦吗？一样道理，消费者是与时俱进的，不断地随着年龄、地位、环境等的变化而有所变化的。当企业的大单品做得不错的时候，要特别注意开发系列新品，既有上下保护的作用，还可以增加销量，抵御竞品，满足多元化需求，提高市场占有率。
前面提到的澳大利亚夏迪，针对不同的消费层次和市场需求，涵盖全面的产品类型与价格体系。我们额张裕、长城、五粮液、泸州老窖等等，连茅台也是如此。只不过不要乱。每一款、每一个系列都要有说法，要有明确的作用。
奔驰开发出的B级、C级、E级、S级等等；宝马的3系、5系、7系等等；奥迪的A3、A5、A6、A8、Q系等等。
当然，在产品开发中要注意两个方面：一方面大家要注意的是，当企业地位还不稳定的时候，品牌市场地位还没有树立起来的时候，产品开发不求多；一旦有了一定的地位和影响力，就要适当开发系列新品；另一方面，企业必须要注意开发的产品要有价值，要有用，不能自己搞乱自己。有的产品是为了利润，有的产品是为了抵御竞品，有的产品是树立形象，有的产品是为了销量等等。所以，要构建的是一个产品群的策略。
