预调酒这个低门槛、高暴利的行业就如同打了鸡血，突然拥入了上百个品牌。可惜的是，留给后来者的空间不多了。市场已经形成了以锐澳与冰锐为主的双寡头格局，二者联合分割了80%的市场，留给其他上百个追赶的，不过是约20%的市场。
锐澳与冰锐这两位如今的寡头，一个是诞生仅十年的国内后生，一个是百年世界酒企百加得旗下力作。多年来，两者都沿着一条几乎相同的路径发展：以低价、果味、低度数酒精饮料进入市场，分别占领快消和夜场渠道，不约而同地押宝全网互动娱乐营销。冰锐作为百加得旗下品牌，最终由于大公司的繁杂流程，在营销资源的抢夺上，败给了锐澳，也给后者提供了超越的机会。
在一个单品赛道里，锐澳能够实现反超，对于行业后来者也不失为一种借鉴。
锐澳老东家是成立于2003年的上海巴克斯酒业，经过两次股权转让后，巴克斯在2006年成为百润股业的全资子公司，当时巴克斯的净资产为-349.26万元。百润股业主营业务是香精，总裁刘晓东在十年前，因为看到了夜场渠道的商机，将香精与酒调和，推出预调酒锐澳，希望能在夜场分一杯羹。
只可惜出师不利，锐澳并未将巴克斯拉出负资产的泥潭，反而越陷越深。2006年、2007年巴克斯连续亏损，公司净利润为-274.21万元和-156 .69万元。
2009年，百润股业以人民币100元的价格，将巴克斯100%的股份转让给了刘晓东，是名副其实的“百元公司”。这是一次在后来极具争议的转让。6年之后，也就是2015年的9月，百润股业选择以55.63亿元的价格，收购包括刘晓东所持有的股票在内的100%巴克斯酒业股份，大股东浮盈超过100倍，收购价格也较公司账面净资产增值高达22倍。
根据后来的转让资料显示，巴克斯酒业在2009年转入刘晓东手里之前，实际上就已经实现扭亏为盈。到2009年12月31日，巴克斯酒业总资产为1 820.62万元，净资产达到1 079.86万元。
这次跨越6年的左右手倒腾，对锐澳品牌和产品本身，并没有实际影响。但是从一个侧面，可以看出锐澳的幕后操盘手刘晓东“稳、准、狠”的风格。或许正是因为刘晓东有这股狠劲，才能在面对百加得这样的世界级百年酒企之时，依然能稳住阵脚，准确应对。
在百加得眼里，无论是刘晓东还是巴克斯，抑或是百润股份，恐怕都只能算是小朋友。毕竟，这是一家成立于1862年的古巴酒企，旗下有灰鹅伏特加、帝王威士忌、卡萨多雷龙舌兰等多个烈酒和高档酒品牌。如今世界十大名酒之一的朗姆酒，正是企业创始人唐·法昆多·百加得·马索在1862年酿造出的。百加得也成为朗姆酒这一品类的代言人，早已完成由品类到品牌的进化。
也就是锐澳在夜场里横冲直撞期间，百加得在中国市场推出了冰锐，从此开始了二者近十年的对垒。
锐澳和冰锐最初都有一个夜场渠道的美梦。
第一轮比拼：双双失利夜场渠道
长期出没夜场的刘晓东发现，百润辛辛苦苦做香精，全国一年的销售额，还不如一套鸡尾酒在上海13家夜场一个月的业绩，这让刘晓东十分动心。锐澳最初进入夜场时，刘晓东只想低调地在夜场分一杯羹。于是，他小心将价格设定在20元，避开洋酒的价格区，但是这个价格却直接撞上了可乐、雪碧等软饮，遭到了一众饮料的围剿。可乐、雪碧在夜场渠道根基深厚，为了排挤锐澳，它们悄悄将侍酒师和服务员安插在锐澳促销员的周围，影响锐澳销售。雪碧甚至不惜提高返点，以拉拢夜场工作人员。
为了给侍酒师和服务生提供更多的利益，刘晓东不得不抬高价格，将锐澳送到30元的价格区。但这下，锐澳又直接踩到了啤酒们的老虎尾巴，引起啤酒强势反弹，再次遭到围攻。本来就缺乏夜场渠道经验的锐澳，自然寡不敌众，败下阵来。
另一方面，凭借百加得集团在夜场的实力，冰锐毫不费力就进入了上海13家知名夜场。然而，尽管百加得的各类高端酒在夜场实力深厚，但也没能为处于低价区的冰锐保驾护航。冰锐遭遇了与锐澳几乎相同的境遇，被其他酒水品牌打得七零八落。2008年，冰锐销售惨淡，上海地区夜场的销售额只有区区几百万元。
夜场渠道里的各种封杀，几乎让预调酒绝迹江湖，也让锐澳和冰锐双双陷入僵局。
第二轮比拼：先后转战电商渠道
2008年，淘宝与eBay在国内激战正酣。又一次几乎是同时，锐澳和冰锐都想通过电商打开预调酒的局面。冰锐首先大量撤销了夜店促销，只保留基本铺货，将大部分精力投放到电商渠道，并且价格下调到10元每瓶，以配合电商渠道的销售特点。预调酒本身五颜六色的产品特点，在以年轻受众为主的电商渠道受到欢迎，迅速打开市场。不到一年时间，冰锐销售突破3 000万瓶。
而锐澳在这一时期，也配合电商渠道，开始了自己新的营销战略。到2010年，锐澳实现盈利超过1 000万元。
前后逃出夜场的锐澳和冰锐，在白场开始了第二轮博弈。而这场比试的重头戏，还并非是线上电商，而是线下渠道。
第三轮比拼：线下渠道分化
锐澳和冰锐都意识到，抢占线上渠道之外，必须大规模线下铺货，才能进一步扩大品牌影响。二者在渠道的模式上，开始出现不同的策略。
锐澳采取一个城市一个经销商，不设二三级经销商的制度。这就对经销商要求偏高，需要具备全渠道的能力，但是这种全能型经销商少之又少。其结果是，在线下打拼数月，锐澳仅仅进入华润、家乐福等有限几家KA。
而冰锐采取了大经销商制，一个区域交给一个大经销商，然后依靠这个大经销商招募更多的二三级分销商。
很快，二者在进店费、返点和账期优惠上杀得如火如荼，这同时也是渠道争夺的常规三板斧。冰锐的大经销商，很快发展了许多有各种关系的二三级分销商。凭借当地经销商的关系，冰锐占据了几乎所有一线城市的KA，以及卖场中最醒目的货架。
收尾：分食白场和夜场渠道
但是冰锐的经销商策略，在野蛮突进之后，副作用开始显露。因为对经销商放任自流，冰锐各地串货严重，价格体系出现混乱。经营冰锐的美酒乐旗舰店率先关闭，随后家乐福、沃尔玛也纷纷暂停进货。2013年，冰锐的销售额降低了一半。
锐澳抓住机会，一口气从华东、华北扩展至西北、西南，拿下全国28个省的一二三线城市。
经此一役，锐澳占据了商超预调酒类40%以上的货架，冰锐只分到不足20%，剩余的被一众跟风的预调酒小品牌们瓜分。虽然冰锐失掉KA渠道，但是锐澳和冰锐在快消渠道上的厮杀，完成了市场的起步教育，消费者对预调酒接受度远高于从前，在量贩式KTV、酒吧等渠道，消费者对预调酒的接受度更高。借助百加得在夜场的深厚实力，冰锐重返夜场。这一次，冰锐终于征服了这个曾经让它和对手都低头的地方。2012年，控制了夜场的冰锐营收达到4.6亿元，拿下KA的锐澳收获了5 800多万元。
两军的阵营初步清晰。
2012年开始，冰锐与锐澳的对峙从渠道转向了营销。因为都是预调酒，二者在受众上高度重叠，这也就直接决定了营销战略上的无限趋同——都是采取娱乐营销；套路和打法上几近相同——都选择高举高打，空中投放。营销拉锯战，实际上成为了一场媒体资源战，谁的反应快，出手准，抢到的资源多，谁就更有优势。
首先出击的是冰锐。2012年，先是在热播剧《爱情公寓》中进行了深度植入，一下打开了年轻受众市场。
而锐澳选择了更加精准的营销，聚焦在年轻女性。刘晓东认为年轻女性喜欢聚会，但是酒力不如男性，更加偏爱有时尚感的低酒精产品。在冰锐之后，锐澳也加强了在影视剧中的投放，通过包括《何以笙箫默》《杉杉来了》在内的十多部年度热门剧的植入，遍地开花。锐澳走得比冰锐更远的，是在娱乐节目上的大力投入，锐澳对《跑男》《天天向上》《BIG BROTHER》中国版等大制作真人秀和综艺节目进行铺天盖地地冠名和植入。借助优质的节目内容、明星的高人气、持续不断的话题，再加之贴近剧情和品牌主张的内容营销，让锐澳多彩、轻松、自在、青春的品牌主张深入人心，形成了国内企业中少有的品牌互动娱乐营销系统。
影视剧植入属于内容营销范畴，除了品牌与植入剧集的贴合度之外，更重要的是要借助影视剧之力，引发关注和搜索，生成与品牌完全契合的全新内容或话题，形成与网友、粉丝的全网互动，才能将内容营销有效地转化为品牌消费力。
以《何以笙箫默》为例，电视剧热播阶段，锐澳推出了全新的主题营销：“何以等待，唯有微醺”。以剧中场景作为海报，“他们给我十年，我要默笙一辈子”“既然我找不到你，只有站在显眼的地方让你找到”，获到了粉丝们的热捧。
《何以笙箫默》的内容整合营销，极大地推动了锐澳天猫旗舰店的销量。根据事后统计数据，电视剧首播的16天中，仅仅在天猫店，锐澳限量版包装日均销量同比增长4倍，达到每日4 500瓶，常规包装销量实现同比增长8倍，达到每日12 000瓶。
反观冰锐，能够给消费者留下印象的，除了《爱情公寓》中多次出现的场景外，在娱乐营销上没有更大的动作。而作为10元区间的快消品，只有维持高曝光，高投放，才能保持品牌知名度，并且持续影响消费者的购买决策。尤其是在今天这种娱乐至上的话题和眼球时代，失去了消费者关注和热议，冰锐就等于失去了品牌和名气。被锐澳反超，自然在情理之中。
通过一系列的娱乐营销轰炸，锐澳几乎成为预调酒品类的代言人。在笔者的实际调查中，很多人只知锐澳，不知其他（酒类同行例外）。还有一部分年轻人虽然在酒吧夜场喝过冰锐，但记忆度和辨识度太低，消费联想和提及率远远不够。
品牌与品类的等同认知，加上除夜场之外的渠道强势覆盖，为锐澳阻击冰锐和后来的赶超，构建了强大的防御体系。这也是锐澳在今后一段时期内的核心优势之一。
实际上，最早开始布局娱乐营销的冰锐，也意识到了娱乐营销这一环节的重要性。在包括《奔跑吧，兄弟》在内的几次重要节目冠名争夺上，冰锐和锐澳也有正面遭遇。但是，栖身于跨国公司百加得旗下的冰锐，每每采取动作都要经过复杂流程，不及刘晓东一人拍板的巴克斯反应迅速和不计成本，这自然给锐澳提供了拦截优质营销资源的机会。
只能说，外来的和尚也有念不好经的时候。
