2016年，酒类行业调整已进入了第三年，中国酒类流通领域渠道整合也在急剧提速。电商、酒类连锁、圈层营销等新模式以革命者的姿态，摧毁传统酒类流通多级代理、层层加价的“任督二脉”，渠道商们人心思变，但大多数人并不知路在何方。
新的一年，渠道将发生哪些新变化，其中蕴含着什么商机？记者采访了深圳怡亚通供应链股份有限公司董事长周国辉、浙江商源集团总裁朱跃明等大佬和智囊机构，听其纵论渠道趋势，畅谈变革商机。
供应链生态圈是未来渠道整合的方向
作为中国供应链管理首家上市公司怡亚通董事长的周国辉，对渠道整合及变革有个人独到的认识。他首先梳理了怡亚通作为渠道商的演进史：
第一个阶段从1997年到2009年，这个阶段为行业提供供应链服务，是行业服务型企业;第二个阶段从2010年到2014年，开始进入分销领域并建立平台，成长为一个平台型企业;从2015年开始，进入第三个阶段，也就是建设供应链生态平台，成为一个生态型企业。
按照周国辉的理解，生态型企业中，互联网就起到一个类似生态圈的作用。物流系统、信息发布系统、支付系统、互动系统等这些系统共同构成了一个虚拟的生态圈。无论缺少哪个系统，这个生态圈就会失去平衡，从而崩溃。生态圈建成后，所有圈内企业将相互依存，共同发展。
为了实现打造生态型企业的目标，怡亚通确立了“3+5生态战略”——“3”即线上宇商网(B2B)+云微店(和乐网的网上商店)+和乐网(B2C)，“5”即线下分销平台+O2O金融+终端传媒+零售服务平台+增值服务。最后是要达成“业务全球化、平台互联网化、运营大数据化、服务智能化、管理精细化”的五个现代化建设目标。
商源需要再次归零
浙江商源集团董事长朱跃明是食品、酒水流通领域的传奇人物。他通过商源集团的“五次归零”，阐述了对渠道变革的认识和理解。
从1994年成立到如今，商源共经历了五次归零，每一次归零，都推动着商源迈向新的发展台阶。
1994—1998年，定位是产品经销商，盈利模式是“低进高出”吃差价。
1998—2003年，定位是品牌运营商，依靠品牌运营“伊力特”白酒，获取了巨大的商业成功。
2003—2009年，定位是渠道整合商，投入2个多亿，在浙江省控股、参股了20多家区域经销商。
2009—2012年，定位是服务型平台，不赚取差价，依靠平台服务盈利。
2013—目前，朱跃明给商源的定位是再次归零，做供应链平台服务和价值链整合体现价值。
朱跃明以商源案例说明，渠道变革势不可挡。而当趋势来临，只有顺应趋势，甚至“刮毒疗伤”，才能“断臂求生”。他举例：2008年—2012年，名酒涨价购销两旺，一吨茅台利润可以达到200万元，这时他的平台理论也受到了很多员工的质疑。但是现在回过头看，如果没有当时的变革，商源就不能达到今天的高度。
对于未来，朱跃明提出未来商源要以互联网+工具，整合公司的渠道运营、品牌运营、互联网运营，按照专业化、资本化、证券化方向，打造酒类流通领域的生态圈，才能真正体现渠道商的价值。
不互联 难生存
浙江百诚集团股份有限公司董事长叶惠中对2016年的渠道变革的看法是，目前流通领域的竞争，已经不是单纯的价格、品牌等竞争。而是上升到供应链系统对系统的竞争，流通企业必须把握好上游厂家资源、下游分销网络、终端客户、内部团队管理、服务和促销等各个环节，才有可能获胜。而在目前互联网大潮扑面而来的趋势下，不采用互联网+工具和思维对传统流通环节进行改造，就极易被淘汰。
他指出，2016年公司一方面学习苏宁“线下交易线上化”，大力开展线上业务，向互联网企业转型。另一方面，不断调整产品结构，砍掉数量多但销量小的产品，将资源向大单品类产品倾斜。
从单打独斗到联合舰队
2015年，宁波骏隆供应链管理有限公司选择了和怡亚通合作。总经理熊国海表示，合作以前，公司是宁波当地县级酒水市场强势经销商，代理区域前三的品牌，年销售额过亿。“虽然企业发展很好，但是县级代理商受区域限制，很难有大的发展。而且仅仅只做酒水，品类难以扩张，公司发展遇到了瓶颈”熊国海说。
和怡亚通合作后，公司由一家代理商公司向供应链管理公司过渡。熊国海表示“在品类上由只做酒水向日化、家电、酒水、食品全品类扩张；在资金领域，怡亚通还能够提供供应链金融服务，打通了经销商的资金瓶颈”。他表示，公司在由酒水经销商朝供应链公司转型后，2年内向10亿的销售规模跃进。
渠道变革 给经销商的三点建议
浙江省商务研究院院长张汉东是渠道整合领域的专家，他给经销商提出了三点建议。
1选择“庄家”，也就是选对合作伙伴很重要。
2做供应链公司，并非生产、营销、品牌自己每个环节都要做。而是选择自己能力最强的环节做，这就要求企业要有资源整合的能力。
3既然生态圈的竞争已经不是单一的竞争，那么企业自身的团队和合作队友也是成败的关键。很多企业失败，是因为“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”。
