2016，酒企如何跳好“定型之舞”

规避机会主义陷阱

 

        白酒行业已经进入“相对恒定”状态，他的各个发展端口的变数和张力已经很小，不管大小品牌，如果抱着机会主义思想去发展，必然“九死一生”。简而言之，白酒行业到了“机会主义陷阱时代”，主流企业已不能再靠“机会主义”发展。首先，供应端的供应格局稳定，大的改变基本不会出现。其次，需求端的需求弹性减弱，价格刺激的边际效应在弱化。再次，成本端的企业成本透明，利益分配的区间在收窄。最后，竞争端的投入边际效应减弱，成本与收益匹配较难。

 

要向边界内突破

 

        白酒企业的发展已进入“边界时代”，酒企要学会从边界外突破转为边界内突破。具体而言，边界包含产品边界、价格边界、区域边界等。其中，产品边界是指能卖三五十年的超级品种已经诞生，并且将从现有产品中分批诞生出新品种。价格边界是指价位段已经聚焦收缩，大体具备相对恒定性，不会存在较大动荡可能 。区域边界是指品牌的发展地盘已经初步界定，市场延伸区间比较明确。

 

要严防敌人

 

        产业内兼并、收购短期内不会形成主流，“大鱼吃小鱼”式市场吞灭将会势如破竹，产业端整合会急剧加速。特别是经过近三年调整，名酒集团、省酒集团在正常赋税的条件下，在一个强势县级市场三年广宣投资累积很可能是一个亿元酒厂一年的净利润。由此，在名酒转向精细化后，越来越多的县级酒厂消失了，越来越多的地区品牌在当地失去了主流地位，这就是白银时代新的市场竞争，黄金时代共生的局面将被彻底扭转。简而言之，产业整合进入到了”市场吞灭时代”，酒企都要打“预防针”，没有对手只有敌人。

 

顺应流通枢纽化趋势

 

        白酒行业未来最大的改变一定是流通渠道的改变。 “经销网、零售网、互联网”三网创新、三网融合将成为一支非常重大的力量。未来五年，中国酒业将会诞生一批新的“国美、苏宁、京东、天猫”，且这个趋势是不可阻挡的。突破传统企业的累积化发展，在“大鱼吃小鱼”的发展中胜出的企业，一旦实现了跨界整合、跨资本整合后，将使酒水产业中的流通作用更加枢纽化，而一旦成为流通枢纽，必然成为白酒企业的推广平台，对行业产生巨大影响。所以，酒企必须积极应对“流通渠道变革进入超级大平台时代”这一趋势，并且要顺应和拥抱这样的趋势。

 

重视价值经营

 

        白酒企业经营进入“价值经营时代”，酒企规模经营必然让位价值经营和趋势经营。

 

        首先，“大而全、大小通吃”的企业将会少之又少，价位聚焦与区域聚焦将会推动企业明确自身最适合的发展区间，重组行业的结构空间，在特定区间做大规模，做强效益。其次，白酒消费进入了“新文化时代”，“少喝点和好点”与“新生态消费者”这两大新消费形态的逼迫将会促使酒企力促市场供应与消费文化对位。再次，行业“个性化市场”无可限量。个性化的酒类产品将会成为新的价值投资区间，并成为行业的一支新的创新推动力量。自创品牌、众筹品牌、酒庄品牌的出现，为个性化品牌与产品崛起开了好头，而社群经济的发展以及B2B、O2O连锁商业与电商平台的发展，再加上定制酒、喜酒等的引爆点也被触发，个性化品牌与产品将加快模式兑现效率，成为又一价值投资区域。

 

要挤掉经营泡沫

 

        如果说“黄金十年”是理想主义，过去三年是现实主义，那么2016年以后就是实用主义。换言之，市场竞争进入“实用主义时代”，酒企要用“实用主义”挤去企业经营泡沫

 

        首先，没有优质资产就没有可持续发展。不管规模如何庞大、资产如何雄厚，品牌不够强、产品不够超级、队伍竞争力不足，那么就没有优质资产，而没有优质资产就难抗风险。

 

        其次，既要有规模杠杆，又要有盈利杠杆。白银时代，盈利是企业优质资产的表现，是企业结构工作到位的表现。白酒产业谈论增长应该是彻底回复到结构层面，即企业盈利，毕竟企业冒险的成功率已经很低。

 

        再次，富企业比穷企业更能突出重围。从“黄金十年”名酒复兴开始，名酒企业已担纲了标杆作用，而原来的营销创新企业则已经谈论很少了。究其原因，一方面是名优酒企业在价格带上已经形成了自身的壁垒，另一方面是其在经营思想已经做了很大的转变，并且积极于转型实施。

 

战略需要升级

 

        营销管理转入“新一轮战略红利开发时代“，酒企必须实施新一轮的战略升级

 

        第一，营销战略既要创新，也要延续。把过去的战略丢弃的企业是成问题的，而把过去的战略奉为圣旨的企业注定是要犯错误的。基本上而言，当前酒企战略非常同质化，彼此间的对抗无外乎是实力与时间的对抗。如何突破这种两败俱伤的战略？这就需要进行战略调整，释放战略张力，获取战略红利。延续老战略、创新老战略的企业才能获取战略红利，才能减弱战略对抗损耗。

 

        第二，白酒企业迫切需要实施“文理结合”的战略思路。由于中国企业家与管理层“理工男”太多，很明白战略“理”的一面，但是战略需要更加“文”的一面，例如品牌的可感知、包装的实现、消费者的互动等等。企业如果让这些“文”全部沦为战术层面，显然是不妥当的。

 

        第三，必须实施”战术动态一致化“的营销战略。战略需要更多的是一致化的战术持续精进。在格局浮动余地变窄的白银时代，酒企在经营层面的战略落实就是战术精进。例如洋河的营销分离、仰韶的阿米巴超级办事处、金六福的幸福酒馆等等，这都是企业在执行层面经过不断的调试、完善，起源于战术，发展为利器，成功为战略。

 

用“僵化、固化、优化”升级营销体系

 

        白酒企业营销体系进入”精益化时代“，酒企要用“僵化、固化、优化”升级营销体系

 

        首先，未来五年酒企的竞争核心在营销体系，实质就是营销“精益化”的竞争。我们预计，在“十三五”期间，营销体系的竞争对抗主要体现为”名酒PK省酒将是名酒总部控制型精益化VS省酒省区直控型精益化“的竞争。

 

        其次，要用”僵化、固化、优化“的三化方法来解决营销精益化问题。僵化就是标准化，是起点，解决的是管理问题，不能标准化解决不了执行的合力。固化就是精细化，是质量，解决的是营销问题，不能精细化就解决不了企业发展的动力问题。优化就是精益化，是结果，解决的是战略问题，不能精益化就解决不了效益问题。

 

        再次，用管理体系嵌入体系化来解决精益化落地问题。执行层级的标准化体系可以让执行有板有眼、不打折扣。主管层级的精细化体系可以让企业运作紧张有序、主次分明。高阶管理层的精益化体系可以让企业运筹帷幄、张弛有度。不能将”三化“笼统套用各个层级。