随着价格与供需关系调整的基本到位，酒业正在逐渐步入复苏后时代，这是一个强分化的格局。 那么，在这个分化的过程中，如何去适应、走好互联网背景下的转型、求变之路，就成了每一家酒企、 酒商所无法回避的考题。在笔者看来，要想做到这一点，就必须看清互联网大背景下的三个市场特征，并且能够在清醒认知自己当前状态的前提下，采取恰当的战略、战术动作。互联网背景下的三大市场认知互联网背景之下，最重要的市场认知有三个，分别是营销使命、 渠道变化和需求掌握。
营销的使命和任务变 了
过去的十多年来，营销的使命和任务就是解决方便买（深度分销 时 代）和方便 卖（终端生动 化）的问题，而现在，营销的使命和任务则是顾客体验，即撬开嘴。把产品 摆到货架上，过去意味着营销使命的完成，而现在，则只意味着完成 了营销使命和任务的 1%，剩下的 99% 是要解决第一次购买和重复购买 3 次以上的问题。否则，不动销就是意料中事。
渠道发生了本质的变化
一方面是主渠道的丧失，渠道 呈现出多元化、碎片化的特征。过 去，是纵向主渠道的时代，深度分销成为主流的市场操作方式，现在，则是横向多元化渠道的时代， 推广才是主流的操作方式；另一方面，渠道的功能也发生了变化，目前，渠道已经演化为形象渠道、推广渠道和销量渠道，企业必须根据渠道的功能来制定渠道策略。
需求发生了变化
在需求方面，互联网为企业直面需求提供了可能。过去，企业对需求的把握大多是靠市场研究，但市场研究对需求的把握是间接的，具有很大的误差和不确定性。而现在，企业则可以通过顾客参与、顾客体验的方式来实现对需求的准确把握。产品是否受到消费者欢迎，是否能够成功，都应该在产品的开发过程中解决掉。
规模和份额，告诉你该做什么事！在正确认知互联网背景下市场变化的基础上，在合适的时机选择合适的策略，也是确保企业在互联网路上不会走偏的重要保障。 在此，笔者谨以服务数百家企业的经验和研究国内外 2000 多家企业的成长历程为依据，从规模和份额的角度，阐述企业内部条件所具备的动向诉求。
1以规模而言，1 个亿是企业的生存边界。在这个阶段，企业依靠产品力生存，营销力逐步凸显。因此，企业发展的路径应该是从产品力到营销力；接下来，3 个亿是企业发展的起点。这个时候， 企业的成长方式由营销力转为品牌力。增长方式的转变，会迅速成为企业成长的内在动力；而5个亿， 则是企业高速成长期的起点，这时，企业的成长方式会由品牌转向资本。5个亿的企业，品牌拉力强大，区域品牌形成，但要想获取更大的发展，就必须借助资本的量， 通过生产基地的扩大来实现企业资源的再整合。当企业具备品牌和资本双核驱动增长的力量之后， 高速成长的引擎就会开启。2从市场份额的角度来 说，大致可以划分为 10%、30% 和 50% 的阶段。 起步期的企业，无论是运作一个县级市场还是一个地市级市场，又或者是一个省级市场，都必须以市场份额为参照， 定义自己的市场地位。10%，是一个企业在市场生存的基本标志； 30%，是一个企业在市场范围内领导地位的体现；50%，则意味着在自己的地盘上建立了垄断地位，企业的市场竞争力强大，没有什么竞争对手可以与之抗衡。这就要求我们的企业在市场选择与定位的时候，不要盲目扩大市场范围，而是要聚焦提高市场份额。哪怕是从一个县起步，也要持续的培育市场份额，提高市场占有率。同时，企业也必须明白，根据地市场是大多数企业的生命线，没有根据地，就没有立足之地 。
