企业总有那么一些人，不断地放火；企业也总有一些人，不断地救火；如果不注意防火，就要常常救火。那么，到底什么才是优秀的管理者？是问题的解决者好呢，还是防患于未然的管理者更好？
一个朋友的故事
最近一位多年不见的朋友到深圳来，正好在一起喝酒。后来了解到，这位朋友已经从上一家企业刚刚离开。事情的经过是这样的：这位朋友在2年前年由他的另一位朋友介绍给了一家葡萄酒企业，这家企业在一家地级城市，卖葡萄酒主要靠的是政商资源的团购，正好这位朋友的家庭在这个城市的政界商界认识一些人，既可以为这家企业摆平社会上一些事，又可以帮助企业打通关系，获得团购的销售。结果这个朋友去了以后，经过一年多的“努力”，的确为企业摆平了很多事，并获得了不少资源带来的团购。但最近一年，资源带来的团购越来越少，社会上的一些事业没有了，所以，这位朋友便无所事事，公司也安排了一些不同的工作，但并不是这位朋友所擅长的，所以企业也不愿意再发工资，于是就安排这位朋友继续做销售，并设定了比较高的目标，没有达到目标，便没有工资。郁闷之下，这位朋友便辞工了。双方闹得也很不愉快。
我相信这种情况是普遍存在的。我们在企业的经营中，经常会碰到这种情况：老总整天忙于四处救火，风风火火，累得半死。但从未去思考是谁放的火？怎样防火？企业招人往往都不是培养，而是为了“救火”而招的。上述的案例中，老板当初聘请这位朋友去就是为了“救火”，可能也没想那么多，后来情况变化了，又不能很好地处理这件事，自己又变成了“放火者”，原因就是他没有思考好如何“防火”。
神医扁鹊的故事
我突然想到了扁鹊的故事：根据典记，魏文王曾求教于名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁是医术最好的呢？”扁鹊说：“大哥最好，二哥差些，我是三人中最差的一个。”魏王不解地说：“请你介绍的详细些。”
扁鹊解释说：“大哥治病，是在病情发作之前，那时候病人自己还不觉得有病，但大哥就下药铲除了病根，使他的医术难以被人认可，所以没有名气，只是在我们家中被推崇备至。我的二哥治病，是在病初起之时，症状尚不十分明显，病人也没有觉得痛苦，二哥就能药到病除，使乡里人都认为二哥只是治小病很灵。我治病，都是在病情十分严重之时，病人痛苦万分，病人家属心急如焚。此时，他们看到我在经脉上穿刺，用针放血，或在患处敷以毒药以毒攻毒，或动大手术直指病灶，使重病人病情得到缓解或很快治愈，所以我名闻天下。”魏王大悟。
换一个角度看扁鹊的故事，在企业中，往往谁是“救火”的人，谁就会更受到重视，甚至谁就是英雄。所以很多喜欢做表面文章的人便会得到表扬和奖励，也滋生出更多的做表面文章的人。但很多幕后默默地“防火”的人，却一直被冷落、被忽视，甚至被认为是能力不够。
改烟囱的故事
还有一个小故事是这样的：有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走、烟囱改曲的人。
有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”
主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
的确，很多时候，企业善于救火，但从不追究到底谁放的火？有时救火者本身就是放火者。只是他不知道是自己放的火。很多老板一会一个政策，一天一个变化，搞得下属不知所措，最后认为下属的能力都不行。下属也是一样，为了应付老板，平时不下功夫，都是临时抱佛脚，老板喜欢什么就说什么，也不管对不对，发现了问题也不管也不建议，反正损失的又不是自己的。甚至还不断地挑拨是非，制造矛盾。
防火更重要
俗话说得好：与其事后哭断肠，不如事前早预防。企业应该把重点放到预防机制的建立上，而不是把重点放到“救火”上。
去医院看病的基本上都是找医生“救火”。但平时不锻炼，不注意防火，肯定是要经常救火的。如果我们的人生让医生来救火，肯定是救的过来的。学生时代，我们经常是平时不努力、临时抱佛脚甚至找人救火，自然学习也好不到那里去。企业管理一样，平时不抓，出了问题再处理，处理完了再出问题，你不能总是救火吧？总是解决问题吧？对企业领导来讲，职责不仅是解决问题，更重要的是预防问题的发生。
中国的股市也是这样，不断地喊救火，但这些火是谁放的呢？天天救，能救过来来吗？还不如找出放火的真凶。没有放火，哪来的救火？
对于企业员工的干劲，必须要“火上浇油”，越旺越好，对于员工的热情不能“灭火”。但对于经常犯错的行为要全力杜绝，防止“纵火”的发生，对于企业里的“纵火者”要给予坚决地除掉。
救火都是一时的，防火才是一直的。企业的成长不是在救火中成长起来的。如果哪一次，火太大了，救不过来怎么办？
